Même si l'IA est privilégiée, il faut toujours partir de la stratégie et des problèmes à résoudre, prévient la HBR, dont l'approche 3P fait écho au Tech, Orga, Culture de WEnvision.
"The Software Architect Elevator" est une de feuille de route pour les architectes. En embrassant le changement, en comprenant les systèmes organisationnels et en favorisant une communication efficace, les architectes peuvent jouer un rôle central en conduisant les organisations vers le succès.
L'IA générative était (surprise !) la vedette du keynote de l'AWS Summit Paris, ce 3 avril au Palais des Congrès. C'est LE sujet qui tire le Cloud et la Data.
En tant que recruteur, la relation qui s'établit avec le manager qui recrute est primordiale. Une confiance et une proximité s'imposent pour faire des recrutements de qualité. Claire-Gil Maumy conseille les managers de SFEIR. Elle partage ici sa méthode.
< Evaluer les soft skills et les hard skills des candidats dans la Tech
Claire-Gil Maumy est en charge des recrutements staff chez SFEIR. Elle recrute pour toutes les entités de l'entreprise. Elle est donc en relation avec de nombreux managers qui recrutent pour leur équipe, ce qu’on appelle dans notre jargon les “ hiring managers ”.
En tant que recruteur, elle joue un rôle de conseil.
Dans cette interview, elle nous parle de comment optimiser la relation avec ces hiring managers afin d’optimiser le process de recrutement et de trouver les pépites.
Cela arrive lors de la création de poste, ou pour le lancement d’une nouvelle entité, ou encore lorsque le manager vient d’être promu à son poste. C’est une situation particulière car il n’y a pas de précédent. Comme il n’y a pas d'existant, le manager n’a pas toujours une vision très précise de ses besoins, il recherche un idéal.
Mon rôle en tant que conseil est de l’amener à ouvrir ses chakras en élargissant les recherches. En le challengeant non seulement sur le “portrait robot” idéal qui est défini mais aussi sur le processus de recrutement.
Il faut en effet partir de zéro. Créer le processus de recrutement de A à Z afin de garantir un recrutement réussi. Et l’adapter en cours de route si besoin.
C’est LE challenge pour un recruteur : s'adapter à une multitude de profils très distincts. On ne pourrait pas tous les citer mais les deux détaillés ci-dessous sont à mon sens les plus répandus et posent de vrais challenges.
👉Il y a en premier lieu, les managers qui vont rechercher le mouton à 5 pattes.
Ce sont souvent des managers qui évoluent dans un contexte stressant. Par exemple, une équipe sous staffée qui dispose de très peu de temps pour la formation de leur futur.e collaborateur.rice.
En gros, le brief c’est : "J'ai besoin de quelqu’un d’autonome et de senior pour hier !" Ils vont donc rarement prendre en compte le contexte du marché, ou bien se challenger sur l’attractivité du poste proposé au sein de l’équipe.
Ils vont avoir tendance à analyser les hardskills et négliger les softskills. Ces managers lors des entretiens auront plus de mal à projeter le.a candidat.e sur l’évolution du poste, et chercheront plutôt à s’assurer que la personne peut résoudre le problème rencontrés par l'équipe à l’instant T. Or, on le sait, tout.e candidat.e a besoin a minima de connaître l’évolution de son poste à moyen terme.
👉 Il y a aussi les managers qui ne savent pas se départir de leurs biais cognitifs.
Un biais cognitif est une tendance à évaluer un candidat de manière erronée, à cause de préjugés, d'expériences passées ou d'émotions. Comme il s’agit de faits inconscients, il est très important de pouvoir les identifier rapidement et de sensibiliser le manager sur ses biais. Afin d’éviter les erreurs de perception, d'interprétation ou d’évaluation.
Dans le domaine du recrutement, il existe plusieurs biais cognitifs qui peuvent influencer les décisions des recruteurs. Voici quelques exemples courants :
Il est important de noter que tous les individus sont sujets à des biais cognitifs, mais il y a des moyens de les identifier et de les minimiser afin de s'assurer de prendre des décisions équitables et justes.
On peut tenter de les identifier en amont mais la tâche n’est pas toujours facile. Il est important de faire intervenir plusieurs personnes lors du processus de recrutement afin d’y pallier. J’encourage également les managers à suivre une trame identique pour les différents entretiens. Ainsi les candidat.e.s sont tous et toutes challengés avec équité afin d’établir une évaluation globale des hard et soft skills.
Le fait de faire un point de vive voix systématique avec le manager après chaque entretien permet de le challenger sur les raisons de sa décision.
Dans un premier temps, je m'assure de voir comment ils souhaitent qu’on travaille ensemble. Certains managers ont besoin de plus d’accompagnement que d’autres. Je pars du principe que je suis leur support, du coup c'est à moi de m’adapter à leurs besoins, pour garantir un bon recrutement.
Voici comment je procède :
Alors que dans la Tech, on assiste à une pénurie de candidat, c’est un exercice difficile de donner envie à un candidat tout en challengeant ses connaissances ou ses compétences. Lors de la création de la scorecard, je leur demande souvent comment ils vont challenger telle ou telle compétence, afin de m’assurer qu’on soit aligné. Et surtout après chaque entretien que le manager fait avec un.e candidat.e, je veux qu’on débriefe de vive voix et à moi d’aller creuser sur pourquoi il décide de ne pas donner suite.
Je ne me contente jamais d’un “je ne sais pas, je ne sens pas la personne…” : il faut mettre des mots sur les raisons. Premièrement cela m’aidera pour continuer le recrutement de manière plus efficace, et deuxièmement cela va responsabiliser le manager à être plus rigoureux dans la perception du candidat.
Au moins 99% des managers vous diront que ce recrutement est urgent ! Du coup il est beaucoup plus facile pour le recruteur de demander au manager de se rendre disponible. J’aime toujours poser cette question : en combien de temps sommes-nous capables de faire une proposition si on trouve le candidat idéal ? J’entends par là : combien de temps s’écoule, entre ma première prise de contact et la proposition d’embauche. En général, on établit un accord moral de 2 à 3 semaines maximum.
Il est important en amont pour éviter toute perte de temps de s’assurer qu’il bloque des créneaux pour ses entretiens afin de fluidifier le processus de recrutement.
Il y en a eu beaucoup 😅 ! Mais une erreur qui me vient en tête et qui je pense parle à tout le monde.
C’est le fait de pousser un candidat à poursuivre le processus tout en sachant au fond de nous que ça ne collera pas. C’est souvent une erreur répandue lorsque l’on débute dans ce métier. Les recruteurs sont souvent objectivés, et sous la pression, on peut voir notre intérêt personnel passer avant celui de l’entreprise.
Avec le recul, il est vain d’agir ainsi. Une fois que nous avons une vision claire du poste et une bonne connaissance de la team nous savons “intimement” dès notre premier échange si le profil a le mindset pour rejoindre et s’épanouir dans la team.
Cela ne sert à rien de biaiser le processus en formatant le candidat à répondre en collant exactement aux attentes du hiring manager ou en omettant volontairement certains détails, ou en “sur vendant” le candidat. Au contraire, il est plus judicieux de co-construire un schéma de recrutement en partageant avec l’hiring manager des doutes soulevés lors de votre premier entretien avec le candidat.
Cela permettra un gain de temps pour vous, pour le candidat et pour l’hiring manager. Votre crédibilité sur moyen long terme restera intacte en analysant vos statistiques de Périodes d’essai validées par exemple. Un taux que je m’applique personnellement est que j’envisage moins de 10% de fin de PE recrutement.
Gardez vos cartouches pour défendre des candidats auxquels vous croyez vraiment et qui méritent de poursuivre le process.
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Vanessa Perillat
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