L'agence nationale de la sécurité des SI sort enfin du bois ! Ses recommandations en matière de GenAI étaient attendues. Pas de surprise, mais un ensemble pertinent, à garder en tête.
Révolution produit à l’échelle : ne changez pas, transformez !
La mise en place du product management ne doit pas se limiter aux équipes opérationnelles IT/techno, c'est toute l'organisation qui doit se transformer.
La réorganisation systématique des équipes IT/techno avec des remèdes miracles clés en main ne résoudra pas vos problèmes. D’autant moins si vous n’acceptez pas une remise en question plus globale. Loin d’une solution miracle, la mise en œuvre d’une gestion des portefeuilles produits est un exercice qui demande de changer l’organisation en profondeur. Avec un potentiel énorme pour le business, qui verra alors les bénéfices d’une organisation orientée produits.
Les espoirs déçus de l’agilité et du product management
Il n'y a pas si longtemps, c'était la fièvre de l'agilité, une révolution acclamée comme le remède ultime aux maux organisationnels. Malheureusement l'agilité, bien que cruciale, relève du pansement sur une blessure profonde. Vint ensuite la mode du product management. Il était tentant de penser qu’en qualifiant certains postes de Product Manager, on avait trouvé le sauveur sur qui faire reposer la résolution de tous les problèmes structurels de l’entreprise aboutissant à des développements produits totalement insatisfaisants.
La mise en place d'équipes agiles, tout comme la nomination de Product Managers, s'est avérée insuffisante sans une vision globale et des structures organisationnelles solides. Les entreprises doivent penser global si elles veulent voir émerger une nouvelle ère d'agilité et de création de valeur. Les Product Managers ne doivent plus être laissés seuls face à des choix impossibles, mais soutenus par une vision stratégique claire et une collaboration fluide entre toutes les parties prenantes de l'entreprise. C'est le moment de transcender les limites de la pensée fragmentée et d'embrasser une approche globale pour façonner l'avenir prospère de l'entreprise : la gestion des portefeuilles produits.
Les portefeuilles produits ne sont pas simplement une nouvelle itération des réorganisations classiques, mais une révolution organisationnelle. Ils représentent un moyen de rompre avec les cycles de l'inertie, d'assumer des décisions difficiles, et de redonner à chaque équipe la clarté et la direction nécessaires pour exceller.
Le mirage des réorganisations : comment sacrifier des millions pour des solutions éphémères
Il est frappant de constater que de nombreuses entreprises, confrontées à des défis dans la création de valeur opérée sur leurs produits digitaux, optent souvent pour une remise en question ciblée de leur organisation technologique plutôt que d'entreprendre une réflexion plus globale. On observe ainsi une succession de réorganisations au sein des départements techno/IT, chaque nouvelle tentative cherchant à résoudre les problèmes constatés. Ces initiatives sont souvent marquées par l'adoption de solutions pré-packagées telles que l'agilité, avec l'utilisation de frameworks clés en main, ou la mise en place de méthodologies axées sur le produit. Beaucoup d’entreprises de conseil en ont d’ailleurs bien profité, comprenant que des budgets conséquents seraient déployés par les entreprises sur ces sujets de réorganisation.
Malgré les investissements considérables en termes d'énergie et d'argent, les résultats escomptés tardent à se matérialiser. Ce qui souligne la nécessité d'une réflexion plus profonde sur l'ensemble de l'organisation, afin d'assurer une transformation véritablement efficace et durable.
Nommer simplement des Product Managers ne sauvera pas votre entreprise. L'illusion de l'autonomie individuelle les condamne à l'isolement, fragmentant l'entreprise et la laissant vulnérable aux tempêtes concurrentielles. Au cœur des entreprises persiste une réticence tenace à opérer des choix clairs et à renoncer à certains projets. La peur des réactions internes ajoutée à la volonté de tout développer soi-même conduisent souvent à maintenir en vie un catalogue produit fourre-tout, cumulant les strates de l'histoire de l'entreprise sans véritable alignement stratégique. Cette hésitation se traduit par des équipes produits et IT isolées, laissant les Product Managers face à des choix cornéliens sur des listes de demandes irréalistes.
Le chaos des capitaines solitaires : comment l’isolation des Product Managers mène à la noyade de l'innovation
Imaginez une entreprise où chaque Product Manager est un capitaine solitaire, naviguant sans boussole dans un océan de désordre. Les projets s'entremêlent dans une cacophonie déroutante, les ressources se dissipent et l'entreprise, au lieu de prospérer, se noie dans le chaos. L'autonomie des Product Managers, présentée comme une bouffée d'air frais, s’avère un mirage qui étouffe l'innovation. Les idées stagnent dans l'isolement, et la véritable créativité est sacrifiée sur l'autel de l'individualisme.
La gouvernance, loin d'être un fardeau, devient la bouée de sauvetage manquante. Sans elle, chaque Product Manager devient un potentat indépendant, ignorant les besoins de l'ensemble et condamnant l'entreprise à une dispersion anarchique. La priorisation, censée être le moteur de la réussite, devient un cirque chaotique. Chacun crie au plus fort, noyant les projets de valeur dans un tumulte d'égos individuels. L'entreprise jongle avec des initiatives sans direction claire, perdant ainsi toute chance de prospérité.
Dans ce climat d'évitement des choix difficiles, l'énergie des équipes se disperse, entravant leur capacité à se concentrer sur des projets à forte valeur ajoutée. Les équipes produits et IT, perçues comme incompétentes, se retrouvent confrontées à une multitude de demandes sans pouvoir y répondre de manière efficace. La réalité opérationnelle se transforme en cauchemar, avec des retards accumulés et des projets souvent mal réalisés.
La responsabilité totale de la priorisation est souvent déléguée aux Product Managers, mais sans le soutien adéquat ni les outils nécessaires, cette charge devient un fardeau insoutenable. Le top management, par peur ou lâcheté collective, évite d'assumer des décisions en amont, créant ainsi un cadeau empoisonné pour ceux en charge de la stratégie produit.
Libérez vos Product Managers et révolutionnez votre organisation !
Il est temps de briser les chaînes de l'autonomie illusoire et de redonner à votre entreprise une direction claire. La nomination de Product Managers ne doit pas être un acte isolé, mais le début d'une révolution organisationnelle.
Adoptez une approche holistique avec des structures de gouvernance solides, des portefeuilles produits clairement définis, et une priorisation stratégique. Osez embrasser la collaboration, car c'est dans cette synergie que l'innovation authentique prend racine.
Libérez vos Product Managers de l'isolement en les intégrant dans un écosystème organisé. Mettez fin à la cacophonie des initiatives désordonnées et guidez votre entreprise vers une harmonie stratégique.
La solution n'est pas dans l'abandon de l'autonomie, mais dans la création d'un équilibre dynamique. Les Product Managers peuvent être des leaders, mais seulement lorsque leur pouvoir est canalisé dans une vision d'ensemble, renforçant ainsi l'entreprise tout entière.
L'implémentation des portefeuilles produits, adossée à un système de gouvernance et de priorisation collaboratif, change la donne. En intégrant les différentes parties prenantes de l'entreprise dans le processus décisionnel, on brise les silos organisationnels au profit d’une approche commune.
Portefeuilles produits : des bénéfices pour l’ensemble de l’entreprise
Lorsque chaque strate de l'organisation est alignée derrière une stratégie globale, la création de valeur devient une entreprise collective. Les Portefeuilles Produits apportent une clarté stratégique en définissant des priorités basées sur la vision globale de l'entreprise. Cela transcende les réorganisations techno successives et offre une feuille de route cohérente.
Les avantages sont multiples : la collaboration entre les équipes est renforcée, les ressources sont allouées de manière plus judicieuse, et la gestion des priorités s'aligne sur les objectifs stratégiques. Plutôt que de s'engager dans des réorganisations rapides et superficielles, les entreprises peuvent investir dans une transformation profonde, garantissant une croissance durable.
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