Les constructeurs auto le démontrent : culture

Les constructeurs automobiles ont tous compris qu'un véhicule doit avant tout être une smartcar. Et ils regardent avec envie Tesla, qui est capable de proposer de nouvelles fonctionnalités dans ses voitures rapidement et régulièrement.

Un sentiment d'urgence a fini par naître, sous la pression des actionnaires : il faut s'inspirer de cette "tech company californienne intégrant des voitures" (pour paraphraser Luca de Meo, CEO de Renault) afin de rester pertinent sur le marché.

Les constructeurs se sont ainsi résolument tournés vers le logiciel. Parfois avec une certaine difficulté, comme l'ont récemment indiqué à la presse les patrons de Cariad, l'entité logicielle de Volkswagen.

Un article de Handelsblatt relate la colère des actionnaires et des patrons du groupe : pourquoi un grand groupe, aux moyens énormes, ne parvient-il pas à rattraper son retard en matière de logiciel, par rapport à un nouveau venu parti de rien ?

Justement parce ce que ce nouveau venu n'est pas grand et qu'il est parti de rien.

Partir "from scratch" permet de s'affranchir du poids des idées et des structures. Paypal n'est pas né dans un groupe bancaire. Les lanceurs réutilisables de SpaceX n'ont pas été développés au sein d'Ariane. Les premières offres Cloud ont été lancées par... une librairie en ligne.
La petite taille facilite aussi le travail : les ingénieurs software de Tesla n'ont à se préoccuper que d'une poignée de modèles, pas d'un ensemble de marques (Volkswagen, Porsche, Audi, Lamborghini, Skoda, etc.) qui développent chacune plusieurs modèles, avec des cycles produits à plusieurs années et une volonté forte d'identité de marque.

Qu'on le veuille ou non, dans les deux cas, la culture de l'entreprise est déterminante. Bien plus forte, en fait, que n'importe quelle stratégie décrétée par les actionnaires et CEO. Le pape du management Peter Drucker expliquait ainsi : “Culture eats strategy for breakfast, technology for lunch, and products for dinner, and soon thereafter everything else too.” ["La culture mange la stratégie au petit-déjeuner, la technologie au déjeuner et les produits au dîner, et bientôt tout le reste aussi."]

Cela ne veut pas dire que la stratégie n'est pas importante. Simplement, on oublie souvent que le premier défi n'est pas technologique, mais culturel. On peut embaucher les meilleurs ingénieurs, instaurer du développement agile, il restera le problème de l'accostage avec le reste de l'entreprise si le cadre global ne suit pas.

Alignement et acculturation doivent précéder et accompagner ces grands mouvements vers la technologie. Et cela concerne tout le monde. Les dirigeants doivent comprendre l'ensemble des implications et montrer la voie. Ceux qui fabriquent les produits et ceux qui conçoivent les logiciels doivent comprendre les enjeux des autres, travailler ensemble, éventuellement prendre des décisions radicales, avec de forts enjeux business.

Il n'est plus question d'intégrer du logiciel dans les voitures. L'enjeu aujourd'hui est de concevoir d'emblée des véhicules (et tout ce qui va avec : sourcing, usine, marketing, etc.) comme des plateformes logicielles sur roues. Le choc culturel est immense ; c'est sur ce levier qu'il faut donc agir en premier.