Il y a CTO et CTO

<- CTO

Il n'existe pas un ou une Chief Technology Officer (CTO) mais des Chief Technology Officers. Chaque entreprise a sa propre façon de définir le rôle du ou de la CTO.

La raison principale est qu'il s'agit d'un rôle relativement nouveau dans les entreprises et que la technologie évolue constamment. Ce qui entraîne une évolution continue de l'étendue des fonctions du ou de la CTO.

Cette difficulté à produire la fiche de poste du ou de la CTO universel.le peut aussi provenir du fait qu'il n'y a pas de statut "légal" associé à ce rôle, comme c'est le cas par exemple pour le rôle de CEO (PDG) dans une entreprise.

On peut dégager deux éléments qui doivent caractériser ce rôle :

Le ou la CTO fait partie de l'organe de gouvernance de l'entreprise (ComEx, Comité exécutif...). C'est un C-Level.
Il/elle possède une forte expertise technologique dans plusieurs domaines.

Pour le reste, le rôle du CTO dépend avant tout de l'entreprise dans laquelle il se trouve et de son contexte.

Geek de la startup qui démarre

Le CTO de la start-up qui démarre est un bon développeur. Il met les mains dans le cambouis. Il ne reste pas assis dans son coin à imaginer ce que pourrait être l'architecture de son produit dans 2 ans - il le code.

Dans une start-up, avoir un CTO est particulièrement important pour les autres développeurs et surtout pour les développeurs qui seront embauchés. Pour que les développeurs quittent leur emploi et rejoignent une start-up, le CTO doit être une source d'inspiration. Il doit être un leader capable de faire grandir les personnes qu'il recrute.

Enfin et surtout, le CTO d'une start-up représente la majeure partie de l'expertise technique. Sa capacité à produire est donc essentielle.

Leader technique de la start-up en croissance

C'est la phase du développement de l'entreprise où le CTO a le plus d'impact. Il a alors le rôle du CTO fantasmé. Il incarne 3 rôles : responsable du produit, responsable de la plateforme et manager des équipes techniques.

À mesure que l'équipe technique s'agrandit, l'impact à court terme du CTO sur le développement n'est plus aussi important. Il perd son impact sur la productivité de l'équipe. Cette productivité ne dépend plus de lui, mais de l'équipe.

Il devient un "résolveur" de problèmes. Il intervient sur les parties les plus techniques du produit. Les parties qui forment l'épine dorsale et qui vont guider le produit dans sa construction. Il connaît tous les détails technologiques tout en gardant une vue d'ensemble du système.

Il garde le contrôle des équipes. Il reste le leader incontesté, celui qui est consulté sur les choix importants. Le manager de référence, qui va aider les équipes à se transcender. C'est la personne qui rend l'équipe beaucoup plus efficace que la somme de ses parties.

Dans de nombreux cas, le produit est en production. Il commence à avoir des utilisateurs. Le CTO est alors également responsable des opérations. Il est le garant de la qualité et de la continuité du service.

Dernier point, il libère le CEO pour qu'il se concentre sur les affaires et le financement. Il est cependant très orienté business, et sera capable d'expliquer à un décideur business que "le business plan A coûtera très cher à produire et que le plan B est plus raisonnable".

Grand architecte de la scale-up

La scale-up a déjà franchi quelques étapes. L'avenir du produit en tant que tel n'est plus entre les mains du CTO. Il y a généralement un CPO, Chief Product Officer, qui définit ce que le produit doit être. Un VP engineering est aussi venu renforcer le dispositif, il gère les équipes techniques - au sens du management hiérarchique.

Dans cette configuration, le rôle du CTO est de définir la plateforme de la scale-up. C'est-à-dire toutes les technologies nécessaires pour construire le produit et l'intégrer dans la chaîne de valeur de l'écosystème.

Il n'est plus impliqué dans les questions de court terme. Il fixe les grandes orientations, incarne les valeurs technologiques de l'entreprise. Il n'est plus le meilleur expert de l'entreprise, mais il joue le rôle d'égérie pour les attirer. Il rassure les investisseurs par sa capacité à expliquer simplement les directions à prendre.

N'ayant plus le côté opérationnel, il n'est plus confronté à la réalité du terrain. C'est un risque qu'il devra prendre en compte, en jouant un rôle d'architecte interagissant avec l'ensemble des intervenants, faisant ainsi encore le lien entre le business et l'IT. Ce CTO devra aussi bien s'entourer. Il sera souvent encadré par des personnes qui connaissent les verticales technologiques critiques de l'entreprise. C'est la naissance de ce qu'on appelle le CTO Office.

Un fauteuil pour deux

Dès lors que le CTO joue ce rôle, se pose la question de son positionnement par rapport au rôle de CIO. Le CIO (Chief Information Officer) et le CTO (Chief Technology Officer) ont, de fait, tous deux des rôles importants dans l'organisation.

En vertu de leur titre, ils ont également tous deux des rôles de type C-Level. L'un gère les processus de l'entreprise. L'autre gère la plate-forme. Comme ces rôles ne sont souvent pas bien définis, il y a beaucoup de confusion sur qui fait quoi.

Il faut cependant considérer une chose : il n'y a qu'un seul poste axé sur la technologie dans le premier cercle de prise de décision. Un fauteuil pour deux fonctions. Qui doit l'occuper ? Cela fera l'objet d'un autre billet.