La pyramide de Dilts, la clé manquante pour déverrouiller l'adoption de l'IA dans vos équipes

C'est une scène qui se joue régulièrement dans les transformations : le Chief Transformation Officer présente des chiffres de déploiement rassurants, mais sur le terrain les managers signalent une stagnation inquiétante des usages et pas de transformation réelle. Eh bien, c'est pareil avec l'IA Gen.

L'outil est là. La puissance de feu est disponible. Pourtant, la productivité ne bondit pas.

Pourquoi ? Parce que nous essayons de résoudre un problème humain complexe avec une solution informatique simple. Pour comprendre ce blocage, il faut sortir des tableaux Excel et utiliser une grille de lecture comportementale : les niveaux logiques de Robert Dilts.

Pour un dirigeant, la pyramide de Dilts est une « cartographie des risques ». Elle explique pourquoi votre investissement technologique se heurte à l'inertie de la réalité humaine.

La règle d'or : on ne répare pas un moteur en repeignant la carrosserie

Avant d'entrer dans les étages de la pyramide, il faut en comprendre la mécanique fondamentale. C'est la clé de voûte de toute transformation réussie. Le principe de la hiérarchie des niveaux logiques est implacable :

On ne résout pas un problème au niveau où il a été créé, mais au niveau supérieur.

Vouloir surmonter la résistance à l'IA par plus de formation technique est inefficace si le frein est d'ordre émotionnel ou identitaire. Si vous avez l'impression de « pousser » l'adoption sans succès, c'est que vous poussez au mauvais étage.

L'erreur classique : s'acharner sur le bas de la pyramide

Les trois premiers niveaux de la pyramide concernent le « faire ». C'est la zone de confort des entreprises, car tout y est tangible et achetable.

Environnement (où et quand ?) : le contexte matériel et technique, propose-t-on un outil GPT-like à nos collaborateurs ? Est-il facilement accessible ?

Comportement (quoi ?) : quelles sont les tâches spécifiques que vous avez réalisées avec l'IA cette semaine ? Quels sont les livrables concrets (mails, rapports, code) qui ont été entièrement ou partiellement générés par l'IA aujourd'hui ?

Capacités (comment ?) : les équipes savent-elles écrire un prompt ? Ont-elles suivi les modules de formation ?

90 % des budgets de transformation sont investis dans ces 3 niveaux. Parfois en pure perte : si un collaborateur sait utiliser l'IA (Capacité) et a à sa disposition un GPT-like interne (Environnement) mais refuse de s'en servir dans son travail (Comportement), lui offrir une énième formation est une perte de temps et d'argent. Le blocage est invisible : il se situe dans les étages supérieurs.

La « zone de danger » : le haut de la pyramide (l'être)

C'est plus haut dans la pyramide que se joue la rentabilité de votre transformation. Les niveaux supérieurs ne concernent plus le « faire », mais « l'être » et le « sens ». C'est ici que résident les freins psychologiques qui tuent le ROI.

Explorons ces niveaux avec des exemples concrets, car le plus souvent, c'est là que vos équipes sont bloquées.

Niveau 4 : croyances et valeurs ou pourquoi c'est important ?

C'est le système d'exploitation moral de votre entreprise. Dans l'imaginaire collectif de nombreuses entreprises, la valeur du travail est corrélée à l'effort et à la souffrance (doit-on rappeler l'étymologie latine commune, tripalium, des mots travail et torture ?).

La croyance limitante : si l'IA fait le travail en 30 secondes, alors je suis un tricheur ou un paresseux.

L'impact business : vos talents n'utilisent pas l'outil pour protéger leur intégrité morale perçue. Ils préfèrent « faire à la main » pour justifier leur salaire, détruisant ainsi la productivité attendue.

En tant que dirigeant, vous devez changer le système de valeurs. Il faut officiellement décorréler la souffrance de la performance.

Niveau 5 : identité ou qui suis-je ?

C'est le niveau le plus critique pour les experts et les cadres. L'identité professionnelle est souvent bâtie sur une compétence technique durement acquise au cours des années.

La peur de l'obsolescence est le point de bascule critique. Prenez votre expert senior, celui qui a bâti sa carrière sur sa capacité à synthétiser des documents complexes ou à coder des architectures précises.

Le blocage : si la machine rédige/code/analyse mieux que moi, qui suis-je ? Quelle est ma valeur résiduelle ?

L'impact business : ce n'est pas de la résistance au changement, c'est de la survie professionnelle. Si vous formez cet expert au prompting sans revaloriser son rôle, vous lui donnez les armes de son propre suicide professionnel. Il ne les utilisera pas.

En tant que dirigeant, redéfinissez les rôles. L'expert ne doit plus être « celui qui fait », mais « celui qui orchestre et valide ». Il passe de producteur à architecte.

Niveau 6 : mission ou le pour qui / pour quoi ?

C'est le sommet de la pyramide, la vision stratégique qui englobe tout le reste.

L'absence de vision stratégique impacte directement votre business.

La question non dite : à quoi sert ce gain de temps ? À innover ? Ou à réduire les effectifs ?

L'impact business : en l'absence d'une direction claire (le Purpose), l'efficacité générée par l'IA est perçue comme un risque social, pas comme une opportunité de croissance.

En tant que dirigeant, soyez transparent sur la réallocation du temps gagné. Si le gain de productivité sert la croissance (et non la réduction de coûts), dites-le.

L'angle mort de l'exécution, votre middle management

Même si vous comprenez la pyramide, il reste un obstacle structurel. Entre la vision du Comex (« nous devons être AI-First ») et la réalité du terrain, il existe une couche isolante souvent négligée : le middle management.

Ce sont eux les gardiens du temple. Si l'IA menace leur contrôle (micro-management rendu inutile par l'autonomie des outils) ou s'ils ne savent pas comment évaluer la performance d'une équipe « augmentée », ils étoufferont l'adoption.

L'enjeu n'est pas technologique, il est managérial. Comment évalue-t-on un collaborateur qui produit en 2 heures ce qui prend habituellement 2 jours ? Si vos KPI restent basés sur le présentéisme ou le volume d'heures, vous incitez structurellement vos managers à rejeter l'innovation.

Ne vous trompez plus de combat

Pour réussir l'intégration de l'IA gen, il faut arrêter de regarder la base de la pyramide pour se concentrer sur le sommet. Posséder cette grille de lecture est un atout décisif pour un dirigeant. Elle vous évite de dépenser des budgets formation colossaux (niveau Capacités) pour résoudre des problèmes qui n'en sont pas.

Mais attention : si tous les niveaux sont importants, l'un d'entre eux constitue aujourd'hui le point de blocage universel face à l'IA. Dans notre prochain article, nous zoomerons sur cet étage critique — le niveau Identité — pour comprendre pourquoi vos experts se sentent menacés et comment transformer cette peur en levier de performance.

Votre prochaine étape ? Lors de votre prochain Comex, posez la pyramide sur la table. Demandez à chaque directeur : « À quel niveau se situe le blocage de vos équipes ? » La réponse vous économisera probablement des mois d'errance stratégique.

Maintenant que nous disposons de cette grille de lecture, appliquons-la à la réalité de vos experts. Dans le prochain article, nous verrons pourquoi le niveau « Identité » est le véritable point de friction de la révolution IA. Et pour finir, nous verrons comment l'utiliser pour auditer l'alignement de vos équipes.

Note de transparence de l'autrice : cet article est co-construit avec Gemini 3 à partir de mes inputs, mon angle, mes idées. J'ai réalisé plusieurs itérations seule ou avec l'IA Gen. Et l'article a été finalisé par mes soins pour en assurer la clarté et la pertinence. Une revue interne est faite par notre rédacteur en chef avant publication.