Standard, User adoption, Value creation. Un SUV pour garder à l'esprit qu'une plateforme Cloud est un produit, qui doit être géré comme tel. Par un PM.
< L'accélérateur majeur de la digitalisation est le Cloud
Votre plateforme Cloud est-elle gérée par un PM ?
Les plateformes Cloud sont des produits. Elles ont des clients, en interne, auxquels présenter des services, lesquels devront évoluer dans le temps. A ce titre, les plateformes Cloud devraient être sous la responsabilité d'un Product Manager.
Pour vous convaincre pleinement de penser "Cloud Platform as a product", je vous propose ce petit pense-bête en 3 points, le SUV :
Le rôle premier d'une plateforme Cloud est de fournir un socle mutualisé et sécurisé aux différents départements de l'entreprise qui viendront concevoir des produits (des applications) ou d'autres plateformes au-dessus (par exemple la Data Platform, qui elle-même pourra servir de socle à des "data products").
Les éléments de cette plateforme sont standardisés, exposés au travers d'un catalogue de services, de façon à ce que les équipes puissent assembler les composants nécessaires, en restant dans le périmètre d'outils et de services maîtrisés par la DSI, pré-configurés, sécurisés, faisant éventuellement l'objet d'accords spécifiques, etc.
Cette plateforme sera la plus mince possible (notion de "thinnest viable platform"), pour éviter l'inflation technologique et ses effets : perte de maîtrise, dérive des coûts, hétérogénéité... Bien entendu, s'il s'avère que des besoins émergent au sein de plusieurs équipes clientes, la plateforme Cloud devra s'enrichir des éléments nécessaires au cours de ses itérations suivantes. Car la Cloud Platform est un produit qui doit évoluer - avec une roadmap, des versions - pour rester pertinent et remplir sa fonction.
Le degré d'adoption par les utilisateurs, clients internes de l'entreprise, est LE critère numéro un de succès de la Cloud Platform : les architectes et les ingénieurs front, back, mobile, data... doivent s'en emparer, être formés et s'appuyer dessus pour construire leurs produits. Toute l'idée d'un socle mutualisé est d'éviter que chaque équipe recrée des infrastructures de son côté ou aille les chercher par ailleurs.
En tant que produit, la plateforme Cloud doit donc se fixer comme objectif d'alléger la charge mentale de ses utilisateurs. Faire en sorte qu'ils s'en remettent à elles pour toutes les tâches ennuyeuses, sans valeur ajoutée : instancier un serveur, faire tourner un job, monter un pipeline de données ou un bus d'événements, etc. L'idée est que les utilisateurs disposant de cette plateforme puissent se concentrer sur l'innovation et la créativité. En cas de besoin, le PM aura pris soin de fournir une documentation et proposera du support.
Bien sûr, il faut que ces intentions se traduisent dans les faits. Il ne s'agit pas de faire la plateforme dans son coin, puis de l'imposer aux équipes ; ce serait le meilleur moyen d'obtenir des réactions de rejet. Ce sera donc le rôle du PM de discuter avec les utilisateurs, de comprendre leurs besoins, de communiquer sur le rôle et le périmètre de la plateforme et d'arbitrer, en expliquant éventuellement que telle "feature" fera partie d'une itération suivante. Pour faciliter l'adoption, le PM pourra aussi prévoir des templates, des "landing zones" prêtes à l'emploi par exemple.
La plateforme Cloud doit répondre à des enjeux business. Le PM devra fixer les OKR (objectifs et résultats clés) en amont, afin d'intégrer ces paramètres lors de la conception. Ces OKR sont essentiels à la démarche FinOps, qui vise à s'assurer que les investissements dans la plateforme Cloud créent de la valeur, qu'il s'agisse de chiffre d'affaires ou bien de résultats non financiers (servir davantage d'utilisateurs, offrir un service deux fois plus rapide, etc.).
La plateforme peut aussi répondre à des enjeux de type RSE. L'arsenal législatif en France et en UE s'étoffe, poussant sur le devant de la scène la notion de sobriété numérique. Le recours à une offre Cloud qui peut justifier d'une empreinte environnementale contenue s'avère indispensable. De même qu'une démarche GreenOps (pendant du FinOps) pour concevoir des services numériques avec le plus faible impact possible. Cela doit guider le PM.
Enfin, le PM aura à cœur de répondre aux enjeux RH, en offrant un environnement moderne, innovant et donc attractif, où les ingénieurs peuvent tester les nouvelles technologies, se former et se certifier.
Considérer les plateformes comme des produits amène un changement de perspective bienvenu pour assurer la réussite de votre "move to Cloud", en allant bien au-delà des simples contraintes et enjeux techniques. Cela conduit aussi à l'émergence d'un nouveau métier, celui de PM Tech. Quelqu'un qui allie la compétence de product manager et un bon niveau de compréhension techno. Notre conviction est qu'on verra de plus en plus de ces profils à l'avenir.
Olivier Rafal
L'IA offre un potentiel significatif pour rationaliser et optimiser la gestion du backlog Produit, mais son adoption nécessitera de trouver un équilibre judicieux entre automatisation et validation humaine, tout en assurant la transparence et en atténuant les risques de biais.
Quelles compétences nouvelles sont essentielles pour les équipes Produit utilisant l'IA dans un environnement agile?
L'arrivée de l'intelligence artificielle (IA) bouscule les pratiques Agile. Que signifie encore "être Agile" à l'ère de l'IA? Cette série d'articles dresse un panorama des changements culturels et méthodologiques à prévoir au sein des organisations.
Qui mieux qu'un moteur de GenAI pour nous éclairer sur ses bénéfices et ses limites. Nous lui avons demandé et voici le résultat ! Un éclairage pour les leaders cherchant à tirer parti de l'IA tout en préservant l'essence du coach Agile humain.
