Kanban vs. Scrum : quand les petits débats révèlent les grands blocages

Depuis plusieurs mois, je travaille sur un Target Operating Model pour une entreprise publique : un chantier de fond, qui vise à redessiner les bases organisationnelles de cette entreprise pour dépasser des blocages structurels (silos, dépendances mal gérées, pilotage fragmenté…) qui pèsent directement sur sa capacité de delivery.

Pour un sujet de cette envergure, je m’attendais à ce que les résistances portent sur des sujets “majeurs” : la gouvernance, les processus transverses, les alignements stratégiques. Mais une opposition forte est venue d’un périmètre bien plus restreint : trois équipes qui se sont mobilisées autour d’un débat très concret, faut-il continuer en Kanban ou basculer en Scrum ?

À l’échelle de l’entreprise, le sujet peut sembler mineur. Pour les équipes concernées, il est évidemment structurant. Mais surtout, ce micro-débat s’est révélé hautement instructif sur la dynamique globale de la transformation.

Les résistances exprimées

Lors des ateliers, les échanges se sont cristallisés autour de trois objections récurrentes :

“Scrum, c’est trop de cérémonies, on est déjà noyés de réunions.”
“Kanban est plus souple, il nous permet d’ajuster en fonction des priorités.”
“Le problème n’est pas dans le delivery mais dans la vision stratégique.”

Ces arguments sont légitimes à l’échelle des équipes : surcharge de réunions, besoin de flexibilité, frustration vis-à-vis de la stratégie. Je les ai pris en compte dans la conception de la nouvelle organisation, en associant les équipes à la réflexion et en expliquant avec pédagogie pourquoi ce changement avait du sens dans la transformation globale. Pourtant, ces arguments rationnels n’ont pas réussi à lever les inquiétudes. C’est exactement ce qu’on observe dans toute transformation : des manifestations typiques de la résistance au changement, mais là où on ne les attend pas.

Ces simples post-it ont suffi à déclencher toute une réflexion sur la transformation !

Les lois de Larman à l’œuvre

Pour analyser cette dynamique, les lois de Larman offrent une grille de lecture éclairante. Trois d’entre elles résonnent particulièrement avec cette situation :

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Loi 1 : toute transformation sera perçue comme une menace pour le statu quo

Ici : la peur de perdre la souplesse de Kanban et de voir arriver une organisation plus rigide.

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Loi 3 : tout changement sera vu comme une contrainte inutile

Ici : la critique des cérémonies Scrum jugées comme de la réunionite supplémentaire.

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Loi 5 : on considère toujours que le problème est ailleurs

Ici : l’idée que ce n’est pas le delivery qui pose problème, mais la stratégie globale de l’entreprise.

Ces lois nous rappellent que les résistances ne sont pas seulement rationnelles. Elles sont aussi émotionnelles : peur de perdre une liberté acquise, crainte d’une complexité supplémentaire, besoin de désigner un autre responsable que soi-même.

Au-delà du débat Kanban vs Scrum

Ce débat Kanban vs. Scrum pourrait être vu comme secondaire, mais il révèle plusieurs enseignements majeurs pour toute transformation :

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Les résistances ne surgissent pas toujours là où on les attend

On prépare des discussions de stratégie d’entreprise, et c’est finalement sur la méthode de travail de quelques équipes que les tensions apparaissent.

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Ces résistances disent quelque chose du vécu quotidien

Si les équipes s’inquiètent des cérémonies ou d’une perte de flexibilité, c’est que la transformation doit aussi répondre à leur réalité quotidienne, pas seulement à une logique d’optimisation globale.

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Le rôle d’un Target Operating Model n’est pas de figer un cadre théorique

Il est de proposer une architecture organisationnelle vivante, capable d’absorber ces tensions et de créer du sens partagé.

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C’est précisément pour absorber ce type de tensions que le design organisationnel doit être co-construit et didactique

En d’autres termes : ce n’est pas le choix Kanban ou Scrum qui compte, mais la manière dont ce choix est communiqué, compris, adopté et intégré dans une trajectoire commune.

Ecouter les inquiétudes pour adapter le TOM

Cette expérience m’a rappelé que les résistances au changement ne sont jamais anecdotiques : elles sont des révélateurs. Elles montrent où se trouvent les peurs, les malentendus, les points de vigilance. Les lois de Larman nous disent qu’elles sont normales, universelles et prévisibles : plutôt que de les subir, il faut les écouter et les travailler.

Au fond, le rôle d’un design organisationnel n’est pas de choisir entre Kanban et Scrum, mais d’accompagner l’organisation pour que ces débats périphériques deviennent des apprentissages collectifs et donnent du sens à la transformation.

PS : au final, ces équipes, elles sont organisées comment ?

Quelques échanges nous ont permis de trouver un terrain d’entente : le passage à Scrum ne se fera que si les conditions sont réunies pour que ce soit un changement safe (😉) pour les équipes. En clair : pas de méthode imposée coûte que coûte, mais un cadre de confiance pour avancer ensemble !