ORGANIZE : l'organisation devient une capacité qui absorbe le changement en continu

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Une réflexion en trois temps : THINK, LEAD, ORGANIZE

L’IA entre dans l’entreprise par les budgets, les plateformes et les licences. Mais c’est dans les usages qu’elle commence véritablement à transformer l’organisation.

Lorsqu’un collaborateur s’approprie un agent, automatise une tâche ou change sa manière de travailler, quelque chose bouge déjà dans le système. Les rôles évoluent, les compétences se déplacent, les modes de décision sont questionnés. Et à mesure que les individus changent, c’est tout le collectif qui doit s’interroger : le management, les processus, les règles, les métiers, jusqu’à l’organisation elle-même.

Car le changement organisationnel n’est pas seulement une transformation décidée au sommet. Il est aussi la somme des changements qui se produisent dans les pratiques quotidiennes - et de la capacité de l’organisation à les accompagner, les amplifier et parfois les réinventer.

C’est cette dynamique que cette trilogie explore, en remontant progressivement de l’individu vers le système :

1. THINK - l’individu
Comment l’IA et les agents transforment nos façons de penser, d’apprendre et de travailler.

2. LEAD - le manager
Comment le rôle managérial évolue lorsque les collaborateurs, les compétences et les modes de travail changent.

3. ORGANIZE - l’organisation
Comment repenser le système lorsque les transformations individuelles et managériales deviennent suffisamment nombreuses pour remettre en question les modèles existants.

Vous lisez le volet 3/3 - ORGANIZE.

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Ma conviction : l'entreprise doit passer d'un Target Operating Model, ou modèle opérationnel cible (TOM), pensé pour être figé puis déployé, à un Operating Model, ou modèle opérationnel vivant (OM), pensé pour absorber un changement continu. Le sujet est de réconcilier ce besoin d'évolution permanente avec l'inertie propre à toute grande organisation.

Si le manager doit désormais concevoir un système de travail, comme on l'a vu dans le volet précédent, LEAD, ce système ne peut pas s'arrêter à son périmètre : il finit par remonter jusqu'à l'organisation elle-même. C'est le maillon le plus difficile à faire bouger, parce que c'est celui qui touche le plus de monde à la fois et paraît souvent condamné à la lenteur. Voyons pourquoi il doit pourtant bouger aussi.

Deux équipes de même taille peuvent désormais avoir des capacités de production très différentes, selon les agents dont elles disposent, l'autonomie qu'on leur a accordée et la capacité de calcul qu'on leur a allouée. Si c'est vrai, l'organigramme ne suffit plus à lire la capacité réelle d'une entreprise.

Je le précise d'emblée : c'est le volet sur lequel je reste la plus prudente. La vitesse à laquelle évoluent les agents rend risqué tout modèle figé. Ce qui suit est une hypothèse de travail, nourrie par nos missions, pas une conclusion.

Et si le sujet n'était plus seulement la productivité ?

Dans le volet précédent, l'exemple de nos hackathons montrait des équipes de quatre personnes se réorganiser spontanément en binômes, et une productivité qui commençait à diminuer au-delà d'un certain nombre d'humains. Je me garde d'en tirer une règle universelle.

Mais le signal révèle quelque chose : l'agentique ne fait pas que gagner du temps sur une tâche, elle peut changer la quantité de personnes nécessaires pour réaliser un ensemble de tâches. La question n'est plus seulement de rendre une équipe plus productive. Elle devient : quelle doit être l'unité de travail, et quelle quantité de capacité humaine et agentique faut-il mettre derrière chaque problème ?

Du poste à la capacité

Les organisations ont construit leurs structures autour de fonctions, de métiers et de processus : on regroupe des personnes parce qu'elles doivent collaborer, on crée des managers pour coordonner, des fonctions support pour mutualiser une expertise. L'agentique ne fait pas disparaître ces besoins, mais elle en change les proportions.

Notre développeur, augmenté par un agent d'analyse des retours utilisateurs et un agent de rédaction de spécifications, porte désormais une partie de la capacité qui appartenait autrefois à un product owner ou un analyste dédié. Le poste n'a pas disparu, mais son contenu a changé de nature.

C'est précisément ce qu'une organisation construite sur des fiches de poste fixes peine à capter : une fiche de poste décrit un périmètre d'activités, pas une capacité qui se recompose selon les agents disponibles. Deux développeurs au même intitulé, dans la même équipe, peuvent porter des périmètres réels très différents selon les agents qu'ils ont appris à mobiliser. Le référentiel de compétences et le référentiel de rémunération, eux, continuent de raisonner sur l'intitulé du poste, pas sur la capacité réellement portée.

La question devient celle de la granularité optimale de l'organisation : combien d'humains faut-il réellement autour d'un problème, quelles décisions doivent rester à ce niveau, quelle capacité peut être déléguée aux agents, et comment coordonner de nombreuses petites unités autonomes sans recréer la synchronisation qui faisait perdre le bénéfice au départ ?

Une nouvelle ressource organisationnelle : la capacité agentique

Le sujet des tokens, abordé dans le volet précédent au niveau du manager, se pose aussi à l'échelle de l'entreprise. Si elle attribue des quotas de consommation plutôt que de simples licences, elle ne distribue plus un outil : elle distribue une capacité d'exécution, qui devient une ressource organisationnelle à gérer au même titre qu'un budget.

C'est le sujet que la finance appelle déjà le finops, appliqué au calcul de l'IA plutôt qu'au cloud : mesurer et piloter le coût d'une capacité de calcul consommée en continu. Ramené à l'échelle de l'entreprise et à la question de la valeur produite, c'est le sujet plus large de la tokenomics : comment le volume de tokens consommés se traduit, au global, en création ou en destruction de valeur pour l'organisation.

Mais contrairement à un budget classique, la consommation dépend aussi de l'architecture du système : une équipe peut consommer davantage parce que son activité est complexe, ou simplement parce qu'elle a construit un système avec trop d'agents, trop de boucles, trop de contexte. Le sujet ne peut donc pas se limiter à mesurer une consommation brute. Il faut la rapporter à ce qu'elle produit : pour quelle capacité, quel résultat, quelle architecture, quelle valeur créée. Une organisation peut très bien optimiser son coût de tokens tout en dégradant sa performance ; à l'inverse, une consommation élevée peut être parfaitement rationnelle si elle finance une capacité critique à forte valeur.

Une question de gouvernance en découle directement. Qui contrôle ces budgets agentiques :

la DSI
les métiers
les équipes
un budget centralisé
ou un modèle hybride

Et selon quel critère les allouer :

le nombre de collaborateurs
le volume d'activité
la valeur attendue
la criticité du processus

Il n'existe probablement pas de réponse unique, mais le sujet mérite d'être traité comme un sujet de design organisationnel, pas seulement comme un sujet de finops ou d'IT : décider qui dispose de quelle capacité revient à décider où l'organisation concentre sa puissance d'exécution.

Une équipe n'a plus forcément une taille

Le nombre de personnes dans une fonction ne dit plus grand-chose de sa capacité réelle de production. Deux équipes de même taille peuvent avoir des capacités très différentes : l'une dispose d'une expertise rare, de plusieurs agents spécialisés et d'une enveloppe de consommation importante, l'autre a davantage de personnes mais une architecture moins efficace.

La capacité productive réelle devient la résultante d'une combinaison bien plus large :

les humains
leur expertise
les agents
l'autonomie accordée
les tokens disponibles
l'architecture du système
la coordination nécessaire

La vraie question n'est plus combien de personnes il faut, mais quelle capacité une combinaison d'humains et d'agents peut produire. Vos décisions d'effectifs et d'investissement devraient en découler directement.

Le paradoxe de la coordination

Les agents réduisent fortement le coût de certaines activités d'exécution, mais cela ne réduit pas automatiquement le coût de la coordination humaine. C'est même souvent l'inverse : au-delà de quatre ou cinq personnes, le temps consacré à se synchroniser peut commencer à peser sur la productivité.

L'agentique rend simplement plus visible un problème que les organisations connaissent déjà : quand la capacité de production augmente, la coordination devient le nouveau facteur limitant. On peut donc se retrouver avec des agents très rapides et une organisation très lente, non pas parce que les agents ne fonctionnent pas, mais parce que les humains passent leur temps à se coordonner autour d'eux.

La sandwich team décrite dans le volet précédent (les agents en garniture, portant l'exécution, entre des humains qui cadrent l'intention et d'autres qui valident le résultat) est une réponse possible à ce paradoxe : réduire la taille des unités pour réduire mécaniquement le coût de coordination. Je reste prudente sur sa généralisation : tous les métiers ne s'y prêtent pas, et certaines situations nécessiteront toujours une forte densité de collaboration humaine.

Concevoir une organisation qui apprend plutôt que de la figer

Dans un environnement où les capacités technologiques évoluent tous les quelques mois, un grand programme de transformation qui fige un modèle cible risque d'être obsolète avant d'être déployé. C'est le cœur du basculement du TOM vers l'OM annoncé en introduction : on sait qu'on doit changer, sans savoir dire exactement pour quelle forme finale.

Prosci © a documenté ce mécanisme sous la forme de deux mouvements complémentaires (1). La marée agit au niveau de l'organisation entière, en continu : elle construit et entretient la raison d'être du changement, pourquoi il compte, pourquoi maintenant, et ce qui se joue si l'entreprise n'avance pas.

Les vagues, elles, se déclenchent au niveau individuel, à chaque nouvelle brique concrète : un modèle qui sort, un agent qui s'ajoute, une règle de gouvernance qui change, un flux de travail qui évolue. Chaque vague redémarre un cycle ADKAR © (2) complet pour les personnes qu'elle touche, avec un message taillé pour leur rôle précis.

La marée pose le terrain une fois. Les vagues le renouvellent en continu, sans jamais repartir de zéro à chaque itération. Cette mécanique réconcilie le besoin d'évolution permanente avec la pesanteur d'une grande entreprise : la structure ne change pas à chaque vague, mais sa capacité d'absorption, elle, se muscle en continu.

Aujourd'hui, une équipe obtient généralement des personnes, un budget, des outils et des licences. Demain, elle pourrait obtenir une combinaison plus dynamique :

des humains
des expertises
des agents
des niveaux d'autonomie
une enveloppe de capacité agentique

Une combinaison qui ne peut pas rester figée. Une équipe peut avoir besoin de beaucoup de capacité pendant une phase d'exploration puis beaucoup moins une fois le système stabilisé ; une autre peut découvrir qu'elle consomme énormément simplement parce que son architecture est inefficace.

Ma conviction reste une hypothèse : pour réussir avec les agents, savoir mesurer, apprendre et réallouer vite comptera plus qu'avoir trouvé le bon modèle cible dès le départ.

Une nouvelle unité de design : l'humain augmenté

C'est la notion qui relie les trois volets : le how to think de l'individu (volet 1, THINK), le système de travail que conçoit le manager (volet 2, LEAD), et la capacité que l'organisation apprend à faire évoluer ici.

L'humain devient le centre d'un système de capacités qui comprend des agents, des données, des outils, du calcul et d'autres humains. La question n'est plus quel est le rôle de cette personne, mais quelle capacité elle peut porter une fois augmentée par des agents et dotée d'une capacité de calcul. Cela redessine les métiers, les équipes et les frontières entre fonctions.

Reste une question que cette trilogie n'épuise pas : comment construire, très concrètement, un plan de transformation quand la cible elle-même change en cours de route ? C'est le sujet d'une réflexion en cours - comment l'IA accélère le changement : construire une trajectoire sur une cible évolutive.

À retenir

Choisissez une fonction de votre organigramme et listez, à côté de son intitulé, les agents qu'elle mobilise aujourd'hui. Si cette liste n'existe nulle part, c'est le signe que votre organisation pilote encore des postes, pas des capacités.

Deux questions à vous poser cette semaine :

Qui, dans votre organisation, contrôle réellement les budgets de capacité agentique, et sur quel critère les alloue-t-il ?
Si vous deviez redéfinir une de vos fonctions à partir de ses capacités plutôt que de ses postes, à quoi ressemblerait-elle, et qu'est-ce que cela remettrait en cause dans votre organigramme actuel ?

Sources

Le modèle de la marée et des vagues appliqué à l'IA est développé par Prosci : Adoption de l'IA et intégration de l'IA.
ADKAR - framework de gestion du changement développé par Prosci, qui signifie Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement : The Prosci ADKAR Model.

✨ Note de transparence de l'autrice : cet article est co-construit avec une Intelligence Artificielle générative à partir de mes inputs, mon angle, mes idées. J'ai réalisé plusieurs itérations seule ou avec l'IA Gen. Et l'article a été finalisé par mes soins pour en assurer la clarté et la pertinence. Une revue interne est faite par notre rédacteur en chef avant publication.