LEAD : le manager pilote un système de travail, pas seulement des personnes

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
Une réflexion en trois temps : THINK, LEAD, ORGANIZE

L’IA entre dans l’entreprise par les budgets, les plateformes et les licences. Mais c’est dans les usages qu’elle commence véritablement à transformer l’organisation.

Lorsqu’un collaborateur s’approprie un agent, automatise une tâche ou change sa manière de travailler, quelque chose bouge déjà dans le système. Les rôles évoluent, les compétences se déplacent, les modes de décision sont questionnés. Et à mesure que les individus changent, c’est tout le collectif qui doit s’interroger : le management, les processus, les règles, les métiers, jusqu’à l’organisation elle-même.

Car le changement organisationnel n’est pas seulement une transformation décidée au sommet. Il est aussi la somme des changements qui se produisent dans les pratiques quotidiennes - et de la capacité de l’organisation à les accompagner, les amplifier et parfois les réinventer.

C’est cette dynamique que cette trilogie explore, en remontant progressivement de l’individu vers le système :

1. THINK - l’individu
Comment l’IA et les agents transforment nos façons de penser, d’apprendre et de travailler.

2. LEAD - le manager
Comment le rôle managérial évolue lorsque les collaborateurs, les compétences et les modes de travail changent.

3. ORGANIZE - l’organisation
Comment repenser le système lorsque les transformations individuelles et managériales deviennent suffisamment nombreuses pour remettre en question les modèles existants.

Vous lisez le volet 2/3 - LEAD.

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

Un agent peut rester un outil ponctuel, activé de temps en temps pour une tâche précise. Ou il peut devenir une pièce permanente du système qui produit le résultat, au même titre que les humains qui l'entourent.

Ma conviction : le manager ne pilote plus seulement des ressources humaines. Il conçoit un système de travail fait d'humains, d'agents et de capacité de calcul, et il doit apprendre à l'arbitrer sans disposer encore d'une métrique stable pour le faire.

Si l'individu réinvestit le how to think, comme on l'a vu dans le premier volet, THINK, le système qui l'entoure ne peut pas rester identique. Voyons ce que ça change pour celui qui pilote ce système : le manager.

Dans le premier cas de figure évoqué plus haut, le travail d'équipe change peu. Dans le second, ce qu'un manager pilote change de nature : non plus seulement des personnes, mais une combinaison d'humains, d'agents et de calcul.

Ce que nos hackathons ont révélé sur la taille des équipes

Lors de nos hackathons internes, lancés en mai, nous avons observé quelque chose qui nous a interpellés. Les équipes comptaient au départ quatre personnes, développeurs et product owners confondus, chacune appuyée par ses propres agents, et travaillaient sur un même livrable partagé.

En quelques heures, elles se sont scindées spontanément en binômes : ce n'était pas une décision managériale, c'est le travail lui-même qui poussait vers cette configuration. La raison tient à l'arithmétique la plus simple qui soit : à quatre sur un même livrable, ce sont six relations binaires qu'il faut synchroniser en permanence dans l'équipe (chaque personne avec chacune des trois autres). À deux, il n'en reste qu'une seule. Ajoutez des agents à chaque poste de travail, et chacune de ces relations porte en plus tout le contexte que l'agent doit recevoir pour rester aligné avec les autres.

Ce constat rejoint une observation plus large faite pendant ces hackathons : au-delà de quatre ou cinq personnes, la productivité commençait à diminuer, la faute au temps consacré à la coordination plutôt qu'au travail lui-même.

Un hackathon ne suffit pas à fixer la bonne taille d'équipe pour tous les métiers, mais l'observation reste troublante : avec des agents, le nombre de personnes est-il encore le bon prisme pour penser une équipe ?

La sandwich team, une nouvelle unité de travail

C'est dans ce contexte que la notion de sandwich team devient intéressante : les agents forment la garniture du dispositif, portant l'essentiel de l'exécution, pris en étau entre les humains qui cadrent l'intention en amont et ceux qui valident le résultat en aval - comme le pain d'un sandwich, au-dessus et en dessous. Le nom fait écho à la pizza team d'Amazon, cette règle selon laquelle une équipe ne doit jamais dépasser la taille que deux pizzas suffisent à nourrir : ici, ce n'est plus la taille qui est contrainte, mais la place de chacun dans le dispositif.

Les humains définissent l'intention, apportent le contexte, tranchent, exercent leur jugement et restent responsables du résultat. Ce n'est donc pas simplement une équipe humaine augmentée d'outils supplémentaires : les agents sont désormais au cœur du dispositif de production, pas à côté.

Cela change la nature du management. Quand la capacité d'exécution ne dépend plus uniquement du nombre de personnes présentes dans l'équipe, le rôle du manager ne peut plus se limiter à répartir des ressources humaines.

Du management des ressources au design des capacités

Pendant longtemps, le manager a eu pour responsabilité de faire fonctionner une équipe : répartir le travail, développer les compétences, suivre la performance. Pour un projet, il raisonnait à partir de grilles de dimensionnement métier, les abaques : un nombre de jours standard par profil et par type de livrable. Combien de personnes, quelles compétences, qui peut prendre cette tâche : le calcul restait stable, partagé, transmissible d'un projet à l'autre.

Avec les agents, ces grilles montrent leurs limites : elles ont été construites pour un travail entièrement humain, et ne savent pas encore dire ce qu'un agent absorbe de la tâche. La question devient progressivement : de quelles capacités avons-nous besoin pour atteindre notre objectif, et seulement ensuite, quelle combinaison d'humains et d'agents permet de les produire. Le manager doit raisonner sur un portefeuille de capacités :

• lesquelles doivent rester humaines
• lesquelles peuvent être augmentées
• lesquelles peuvent être automatisées
• où conserver de l'expertise
• où accepter davantage d'automatisation
• où placer le jugement humain

Les managers ont une nouvelle tâche : allouer les tokens

Ce déplacement devient très concret dès qu'on regarde la manière dont les entreprises commencent à gérer l'usage des modèles. On ne donne plus nécessairement une licence identique à chaque collaborateur : on attribue des quotas de consommation, des enveloppes de tokens. Cela crée une question managériale inédite : combien de capacité agentique attribuer à une personne ou une équipe pour une tâche donnée ?

La réponse dépend de deux choses : la nature de la tâche, et la manière dont le système agentique a été conçu et utilisé. Deux collaborateurs peuvent réaliser une tâche comparable et consommer des montants très différents, non pas parce que l'un travaille mieux que l'autre, mais parce que leurs systèmes agentiques ne fonctionnent pas de la même façon. L'un multiplie les appels, conserve tout le contexte et enchaîne les itérations. L'autre a construit un workflow plus contraint qui arrive au même résultat avec beaucoup moins de calcul. Le coût n'est donc plus attaché qu'à la tâche : il l'est aussi à la manière dont la capacité agentique est architecturée.

Cela complique l'allocation. Si le manager donne trop peu de capacité, il limite l'usage et décourage l'expérimentation. S'il en donne trop, il finance potentiellement une consommation sans rapport avec la valeur créée. Et il ne peut pas s'appuyer sur une règle stable : contrairement à une licence logicielle, un quota de tokens est une capacité consommée par le travail, dont personne ne sait encore prédire le juste montant avant même de connaître le système qui sera construit.

Donner davantage de capacité ne produit d'ailleurs pas mécaniquement davantage de valeur. Un système sophistiqué qui multiplie les agents et les vérifications peut produire un résultat comparable à un système beaucoup plus simple. La gouvernance ne peut donc pas se limiter à fixer des quotas ; elle doit aussi permettre de comprendre les usages : quels agents sont utilisés, pour quelles tâches, avec quelle consommation, pour quelle valeur produite.

Le manager devient architecte du système de travail

Le manager n'est plus seulement celui qui organise des personnes. Il devient celui qui conçoit la manière dont les capacités s'assemblent pour produire un résultat :

• comprendre le problème à résoudre
• identifier les capacités nécessaires
• choisir celles qui doivent rester humaines et celles qui peuvent être confiées à des agents
• définir les niveaux d'autonomie
• décider des ressources agentiques à mettre à disposition
• construire les points de contrôle et les boucles de feedback

Il ne s'agit plus seulement de manager une équipe : il s'agit de concevoir un système de travail.

Cela fait de lui, de fait, un arbitre. Face à un besoin, il doit choisir entre plusieurs formes de capacité : un humain supplémentaire, un nouvel agent, davantage de tokens, une meilleure architecture, plus d'expertise humaine, une automatisation plus poussée. Il ne configure pas nécessairement lui-même les règles techniques de l'agent, souvent définies par le développeur ou une équipe plateforme. Mais c'est à lui de décider quelles décisions sont assez sensibles pour exiger un regard humain, d'arbitrer les cas que les règles ne couvrent pas, et de porter la responsabilité du résultat.

Ce que deux personnes augmentées peuvent vraiment absorber

Dans une organisation traditionnelle, nous avons souvent associé capacité et effectif : plus de personnes, plus de travail traité. Avec les agents, cette relation devient moins directe. Deux personnes bien outillées peuvent absorber une charge qui aurait nécessité davantage de monde auparavant, mais ce serait une lecture trop simpliste que de réduire cela à "deux personnes valent quatre personnes". Le sujet n'est pas de faire tenir le travail d'une grande équipe dans un binôme qui ferait la même chose avec moins de monde. Il est de redécouper le travail en livrables plus petits et autonomes, que des binômes augmentés peuvent porter de bout en bout, chacun de son côté, plutôt qu'une grande équipe coordonnée sur une seule tâche.

La capacité productive d'une équipe devient ainsi une combinaison de plusieurs facteurs : humains, agents, expertise, autonomie, tokens et coordination. Le rôle du manager devient alors aussi celui d'un expérimentateur : tester une configuration, mesurer ce qu'elle produit réellement, comprendre sa consommation, identifier les points de friction, réajuster le ratio humains-agents, et recommencer.

Ce que l'IA change réellement pour le manager

Une question revient souvent en atelier, et elle me paraît mal posée : l'IA va-t-elle remplacer le manager ? Le vrai sujet est de savoir si son rôle se réduira à superviser des outils, ou s'il deviendra plus stratégique dans la conception du système de travail. C'est cette deuxième hypothèse qui mérite d'être explorée : plus la capacité d'exécution devient abondante et accessible, plus il devient important de savoir où l'utiliser, avec quelles règles, pour quelle finalité et sous quelle responsabilité.

Le manager pourrait ainsi passer progressivement :

• du pilotage des ressources au design des capacités
• de la répartition des tâches à la conception des systèmes de travail
• du suivi de l'activité au pilotage des résultats, des risques et de la consommation
• de la coordination permanente à la création de conditions d'autonomie

Si le manager doit désormais concevoir un système de travail, ce système ne peut pas s'arrêter à son périmètre. Il finit par remonter jusqu'à l'organisation elle-même, qui doit décider comment ces capacités sont financées, allouées, gouvernées et arbitrées à son échelle. C'est le sujet du dernier volet : ORGANIZE - l'organisation devient une capacité qui absorbe le changement en continu.

---

À retenir

Demandez à un manager de votre équipe de citer un arbitrage récent entre ajouter un agent, augmenter un budget de tokens, ou recruter - et ce qui a guidé son choix. S'il ne peut pas répondre, c'est que la décision s'est prise par défaut, pas par conception.

Deux questions à vous poser cette semaine :

• Sauriez-vous dire combien de tokens un agent consomme réellement pour une tâche donnée, et si cette consommation reflète la complexité du problème ou simplement une architecture mal conçue ?
• La dernière fois que vous avez évalué la performance d'une équipe, avez-vous mesuré sa capacité réelle - humains et agents combinés - ou seulement son effectif ?

Prochain volet : ORGANIZE - l'organisation devient une capacité qui absorbe le changement en continu.

✨ Note de transparence de l'autrice : cet article est co-construit avec une Intelligence Artificielle générative à partir de mes inputs, mon angle, mes idées. J'ai réalisé plusieurs itérations seule ou avec l'IA Gen. Et l'article a été finalisé par mes soins pour en assurer la clarté et la pertinence. Une revue interne est faite par notre rédacteur en chef avant publication.