L'entreprise agentique ne peut pas deviner ce que vous savez

Est-ce qu'une seule personne, dans l'entreprise, maîtrise à elle seule toute la connaissance ? Ni le plus ancien, ni le plus haut placé, ni celui que tout le monde va voir quand quelque chose ne marche plus. La connaissance existe, abondante, précieuse, mais elle est répartie dans des dizaines de têtes et presque nulle part ailleurs.

Les entreprises vivent avec ce constat depuis toujours, et elles ont appris à le ranger parmi les fragilités qu'on accepte. Ce qui a changé, c'est que l'IA vient de lui retirer son dernier filet de sécurité.

Je voudrais poser ici le problème, et seulement le problème. Le sujet me paraît assez vaste pour mériter une série d'articles, et celui-ci ne propose pas de solution. Il essaie de dire pourquoi la connaissance de l'entreprise, longtemps reléguée au rayon de la documentation et des intranets que personne ne consulte, devient l'une des questions les plus stratégiques de l'ère agentique.

Elle a toujours vécu ailleurs

Aucune entreprise n'a jamais vraiment écrit ce qu'elle sait. Elle l'a confié à des supports qui le portaient sans l'énoncer.

Chez un éditeur de logiciels, ce support, c'est le code. Pendant des années, on a considéré qu'il était la valeur de l'entreprise, alors qu'il n'en était que l'expression. Il figeait la connaissance des clients, de leurs métiers et de leurs exceptions, sans jamais l'expliquer. Ailleurs, le support change de forme, pas de nature. Une procédure que tout le monde applique sans se souvenir pourquoi. Un modèle de calcul que personne n'ose plus toucher. Un dossier type qu'on recopie d'année en année. Un réseau informel de gens qui savent à qui demander. Et partout, la mémoire de ceux qui sont là depuis longtemps, qui expliquent ce que les supports figent, mais seulement à ceux qui viennent les voir.

Ce système imparfait tenait pour une raison simple. Il reposait sur des humains qui partagent un contexte, et sur une production assez lente pour que la connaissance ait le temps de circuler, de réunion en machine à café, chacun la digérant à sa manière.

L'IA bouscule les deux à la fois. Elle rend la production presque gratuite, qu'il s'agisse de code, de rapports, d'analyses ou de synthèses, et le support perd une grande partie de sa valeur propre. La connaissance qu'il portait garde toute la sienne, mais il ne lui reste plus que les têtes pour exister. Et surtout, elle introduit dans l'organisation des agents qui ne partagent aucun contexte. Ce qu'un collègue devinait, un agent doit le lire. Il n'a jamais pris un café avec personne, n'a assisté à aucune réunion de couloir, ne sait rien de ce qui va sans dire. Une connaissance qui n'existe que dans les têtes ne lui parvient tout simplement pas.

Jamais autant captée, jamais aussi dispersée

Dans mon précédent article, je défendais l'idée que la conversation devenait la matière première du travail produit, et que le transcript en était la trace exploitable. Je n'avais regardé qu'une moitié du sujet. Une fois la conversation captée, où va-t-elle ?

La réponse que je vois se dessiner un peu partout est assez dérangeante. Chacun prend ses transcripts, les verse dans une petite base de connaissance, et cette petite base alimente un petit bout de la chaîne de valeur. Le service client a son assistant et ses sources. L'équipe produit a les siennes. Le marketing, les ressources humaines, le juridique, chacun est en train de constituer sa propre réserve, avec ses propres outils, souvent avec beaucoup de soin.

Prenons un irritant client. Il apparaît une première fois au support, dans une réclamation. Il revient, plus précis, quand l'équipe produit cadre une évolution. Il devrait réapparaître au moment où le commercial prépare son rendez-vous, et dans la documentation remise au client. Quatre moments, quatre équipes, quatre bases. À l'arrivée, personne n'a la même matière, certains ont perdu ce que d'autres possèdent, et l'irritant s'est dilué en chemin.

Nous n'avons jamais autant capté de connaissance, et nous sommes en train de reconstruire avec elle les silos que nous avions mis dix ans à combattre, avec cette différence qu'ils se remplissent désormais à la vitesse des machines.

C'est ce que j'appellerais la connaissance orpheline. Une connaissance enregistrée, transcrite, parfois même structurée, mais qui n'a ni lieu commun où vivre, ni personne qui en réponde.

Une donnée n'est pas encore une connaissance

Le mot orpheline n'est pas choisi au hasard. Un transcript n'est pas une connaissance, pas plus qu'un compte rendu ou un échange de mails. C'est une donnée brute, qui contient de tout, des décisions, des hypothèses, des erreurs, des choses dites par politesse et d'autres dites trop vite. Pour devenir une connaissance, elle doit passer par un travail d'objectivation. Quelqu'un doit combler les lacunes, écarter ce qui est faux, trancher ce qui se contredit, et rendre explicite ce qui ne l'était pas. C'est un peu le travail qu'on fait en accueillant un nouvel arrivant, à qui il faut tout dire de ce qu'on croyait évident, sauf que l'agent, lui, ne posera jamais la question.

La contradiction est le cas le plus parlant. Une réunion affirme une chose, une autre affirme son contraire. Les deux peuvent avoir raison, chacune dans son contexte, ou l'une peut simplement être plus récente que l'autre. Une règle du groupe peut se télescoper avec une règle propre à un pays ou à un site, tout aussi valable. Une procédure de 2024 peut contredire celle de 2025 sans que rien n'indique laquelle fait foi.

Ma formation de juriste me fait voir dans ce problème quelque chose de très ancien. Le droit vit depuis des siècles avec des sources qui se contredisent, et il a fini par se doter de règles pour décider laquelle l'emporte. La règle la plus récente sur la plus ancienne, la règle spéciale sur la règle générale, la norme supérieure sur la norme inférieure. Nos bases de connaissance n'ont rien de tout cela. Elles accumulent des affirmations sans hiérarchie, et laissent à l'agent qui les consulte le soin de choisir. Or s'il est une chose dont je suis certaine, c'est que la responsabilité de dire ce qui est vrai ne peut jamais revenir à un agent. Il faut un propriétaire, humain, identifié, dont les règles peuvent varier selon les domaines. Dans la plupart des organisations que je connais, ce propriétaire n'existe pas.

Le retour de la parole, et sa fracture

Il y a un dernier aspect que je n'attendais pas, et qui me touche plus que les autres.

L'informatique nous avait habitués à donner le pouvoir au clavier. L'IA est en train de le rendre à la parole. On explique à voix haute, on décrit, on raconte, et la machine transcrit, structure, retient. J'y vois la confirmation de ce que j'écrivais sur le distributeur de parole. La conversation redevient le lieu où la connaissance naît.

Mais cette bascule crée un clivage que nous aurions tort de sous-estimer. Certaines personnes sont excellentes dans leur métier sans avoir l'aisance verbale qui rend leur savoir facile à capter. Elles savent, mais elles le disent peu, ou mal, ou pas dans les mots que la machine reconnaît. Si la connaissance de l'entreprise se constitue désormais à partir de ce qui se dit, ces personnes risquent d'en disparaître, alors même qu'elles en détiennent souvent la part la plus précieuse.

Je retrouve là, sous une autre forme, la fracture silencieuse qui m'occupe depuis mes premiers articles. Et elle se double d'une autre. La connaissance ne naît pas dans les équipes techniques, elle vient des clients, du terrain, des experts métier qui la traduisent. Si la question de son organisation devient un sujet d'architectes et d'outillage, réservé à ceux qui manient les outils techniques, elle exclura ceux-là mêmes qui la détiennent.

Quelques questions en vrac avant de penser à la solution

Amin Maalouf a écrit Origines à partir d'archives familiales dispersées, des lettres, des carnets, des documents restés des décennies dans des malles sans que personne ne les relie. Il a fallu quelqu'un pour les rassembler, les confronter, décider de ce qu'ils racontaient ensemble. Je pense souvent à ce livre en regardant nos organisations. Elles sont pleines de lettres que personne ne relie.

La connaissance a toujours été la valeur de l'entreprise. Elle n'était simplement pas exposée, parce que ses supports et ses gens suffisaient à la porter. Ce n'est plus le cas, et je ne crois pas que la réponse soit d'abord technique. Avant de parler d'architecture, il faudra répondre à des questions que la plupart des organisations ne se sont jamais posées. Où vit la connaissance de l'entreprise ? Qui a le droit de dire qu'elle est vraie ? Qui l'écrit, qui la lit, et qui en est exclu ? J'y reviendrai dans les prochains articles de cette série.

D'ici là, une question à vous retourner. Dans votre organisation, si la personne qui connaît le mieux vos clients partait demain, qu'est-ce qui resterait de ce qu'elle sait ?

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Premier article d'une série sur la connaissance dans l'entreprise agentique, en écho à Le product manager ne produit plus des specs, il produit des conversations (septembre 2026).