Décliner sa stratégie sur l'IA suffit-il encore ?

Une question qui revient dans les COMEX qui prennent l'agentique au sérieux — sans qu'on sache toujours par où l'aborder

L'IA générative pose à beaucoup de dirigeants une question à laquelle je n'arrive pas, pour ma part, à donner de réponse stable. Faut-il continuer à décliner proprement la stratégie qu'on s'était fixée il y a dix-huit mois ? Ou faut-il accepter de la rouvrir, parce que ce qui est faisable a basculé depuis qu'on l'a votée ?

Je ne tranche pas. Mais l'observation revient assez souvent, dans les programmes IA que j'accompagne, pour mériter d'être posée à voix haute.

Ce qui me semble se dessiner, sous toutes réserves, c'est que l'IA générative — et plus encore l'agentique — ne se contente pas toujours de servir une stratégie déjà décidée. Dans certains cas, elle peut forcer à la rouvrir. Le sujet n'est plus, dès lors, de savoir comment décliner. Il est de savoir quand et comment rouvrir, et avec quelle discipline.

Le récit confortable

Si l'IA n'était qu'un outil au service d'une stratégie déjà arbitrée, l'exercice serait simple. Le COMEX décline ce qu'il a tranché, les programmes peuplent les axes retenus, on industrialise. C'est le récit que beaucoup d'entreprises se racontent en ce moment, et il a sa logique. Il préserve l'autorité des plans à trois ans déjà votés. Il rassure les investisseurs sur la continuité du cap. Il évite de rouvrir des engagements pris.

Je comprends l'attrait de cette lecture, et il m'arrive de la défendre. On entend souvent dire que l'IA n'appelle pas de stratégie nouvelle — qu'il suffit de réfléchir à la façon dont elle va propulser celle qu'on a. La formule est élégante, et elle me semble juste dans beaucoup de cas. Ce qui m'interroge, c'est ce qu'elle laisse hors de son champ.

L'agentique semble déplacer l'horizon du faisable

Il y a des moments où l'IA cesse, me semble-t-il, de se comporter comme un simple outil. Avec l'agentique en particulier, elle se met à déplacer ce qui est faisable à un coût et à un délai qui n'avaient pas d'équivalent il y a deux ans. Personnaliser un million de contrats en quelques heures. Faire dialoguer des référentiels qu'on tenait pour structurellement séparés. Déléguer à un agent supervisé une chaîne de tâches qui mobilisait jusqu'ici trois équipes. Ces capacités-là servent-elles encore une stratégie déjà décidée, ou commencent-elles à l'interroger ? La question n'est pas rhétorique. Je l'entends posée, sous une forme ou une autre, dans la plupart des COMEX que je croise depuis six mois.

Si ce qui était faisable il y a dix-huit mois ne décrit plus ce qu'on peut viser aujourd'hui, alors les ambitions calibrées à l'époque ont peut-être perdu leur hauteur. Le cap reste légitime. C'est sa cible qui peut être devenue discutable.

Prenons un cas dont j'ai été témoin récemment. Un COMEX avait tranché en 2024 sur une trajectoire 2028, l'engagement actionnarial pris, les budgets calés. Pendant dix-huit mois, plus personne dans l'entreprise n'avait imaginé qu'on pourrait y revenir. Et puis, en deux séances, la cible de mise en marché des nouvelles offres est passée de quatorze mois à sept. Sans crise, sans changement de capital, sans nouveau plan stratégique. Simplement parce que l'arrivée d'agents capables d'orchestrer la chaîne de validation interne avait déplacé le coût et le délai du faisable. Le cap n'avait pas changé de nature. Il avait changé d'échelle.

Faut-il en faire une règle ? Je ne sais pas. Ce que j'observe, c'est que ce déplacement ne va pas sans contrepartie économique. Un agent supervisé qui orchestre plusieurs étapes de raisonnement, invoque des outils et valide ses sorties consomme des volumes de tokens sans commune mesure avec un assistant simple — facilement par un facteur dix ou cent. Ce qui devient techniquement possible n'est pas automatiquement économiquement défendable. Si la rouverture du cap a un sens, elle suppose donc, en miroir, quelque chose comme un pilotage par la valeur : la capacité d'arbitrer cas d'usage par cas d'usage entre le coût en tokens, la productivité réelle gagnée et l'impact stratégique attendu. Sans cette discipline, on risque de financer des chaînes d'agents que la valeur produite ne justifie pas — et de remplacer un programme d'optimisation marginale par un programme d'optimisation coûteuse.

Rouvrir une décision tenue pour acquise

Ce qui me frappe dans la séquence que je viens d'évoquer, ce n'est pas le saut technique. C'est le geste politique qu'il a fallu poser pour le tenir. Rouvrir une décision tenue pour acquise n'a rien d'évident. Une trajectoire votée engage des actionnaires, des managers, des collaborateurs, des partenaires. Elle a un poids contractuel, budgétaire, symbolique. La rouvrir, c'est prendre le risque d'avouer qu'on s'était sous-calibré. C'est, pour un dirigeant, un acte d'inconfort — et je ne suis pas certaine qu'on en mesure toujours le coût avant de le proposer.

Ma formation de juriste me souffle ici un point que je me garderai de transposer mécaniquement, mais qui éclaire peut-être la situation. Une décision a un poids que l'agrégation ou la déclinaison automatique n'ont pas — elle est motivée, exposée, signée. Quelqu'un en répond. Une décision stratégique d'entreprise n'épouse pas les formes du droit, et elle en diffère sur plusieurs points (notamment, elle n'est pas publiquement contestable de la même manière). Mais elle en partage, à mon sens, l'exigence centrale : quand les motifs qui l'ont fondée changent, la décision elle-même devient discutable. Pas illégitime — discutable. C'est le b.a.-ba du contradictoire dans les chambres. On le sait en droit. On l'oublie volontiers en stratégie d'entreprise, par confort autant que par habitude.

Rouvrir un cap, dans cette lecture, ce n'est donc pas signaler une erreur. C'est reconnaître qu'un fait nouveau modifie la calibration d'une décision prise sur une autre base. Le COMEX qui rouvre n'exerce pas, à mon sens, une faiblesse — il exerce, possiblement, une vigilance. C'est peut-être même la signature des dirigeants qui prennent l'IA au sérieux. Reste à savoir si ce que j'appelle ici "vigilance" est juste cela, ou s'il faut le nommer autrement.

Une tension à nommer

Si je devais nommer ce qui se joue alors pour le COMEX face à l'IA, je dirais qu'il s'agit de tenir ensemble deux gestes en miroir. Décliner la stratégie sur l'IA — et la réévaluer à la lumière de l'IA, sous pilotage par la valeur, pas sous l'enthousiasme techno. C'est ce que j'en suis venue à appeler, dans mes notes de mission, la double obligation. Le terme est peut-être maladroit. La réalité qu'il essaie de désigner me semble, elle, assez nette.

Cette double exigence est plus difficile à tenir que la simple déclinaison. Plus inconfortable aussi, parce qu'elle suppose qu'on rouvre des décisions tenues pour acquises sans céder au mirage du « tout devient possible ». Il me semble que c'est elle qui distingue, aujourd'hui, un programme IA stratégique d'un programme d'optimisation. L'un cherche à transformer l'entreprise. L'autre la rend marginalement plus efficace — souvent à un coût qui, lui, n'a rien de marginal.

Dans un précédent article, je m'arrêtais sur cette idée que le cap d'une stratégie IA revient au COMEX en amont, et non à la collecte des cas d'usage qu'on en attendrait. Cette obligation amont me semble toujours valable. Mais elle ne suffit plus, dès lors que l'horizon du faisable continue à se déplacer aussi vite qu'il le fait.

La maturité d'un programme IA, dans cet univers, ne se mesure peut-être plus seulement à la netteté de la décision qui le précède. Elle se mesure aussi, demain, au courage qu'on aura de la rouvrir — et à la discipline qu'on saura tenir pour ne pas confondre rouverture et fuite en avant.