La collecte sans cap

Pourquoi 80 cas d'usage qualifiés ne font pas une stratégie IA

Quatre-vingts cas d'usage IA, classés, scorés, qualifiés sur trois critères. Neuf mois de collecte auprès des métiers, deux cycles d'ateliers d'émergence, un référent par BU. La matière est là — reste à savoir ce qu'on en fait.

Le sponsor IA accueillait son tableau Excel avec une fierté visible. Puis j'ai posé une question simple, presque innocente : « Lequel lancez-vous en premier, et pourquoi celui-là plutôt qu'un autre ? »

Silence. Pas un silence d'embarras — un silence de stupeur, comme si la question relevait d'un autre langage. Après quelques secondes, le sponsor a fini par répondre. « C'est exactement ce qu'on cherche à arbitrer. » La phrase disait deux choses. Que l'arbitrage relevait du COMEX — c'est attendu. Mais aussi qu'on attendait du tableau, par sa seule épaisseur, qu'il signale lui-même l'axe à lancer en premier. Et cela, le tableau ne pouvait pas le faire. Le silence n'était pas un manque de matière. Il avait quatre-vingts lignes de matière. C'était un manque de cap — que la mécanique de la collecte n'allait pas produire.

La conviction que je porte ici est que le cap, par construction, ne pouvait pas remonter du tableau.

La collecte avait été nécessaire

Soyons clairs avant tout. Je ne tire pas sur les programmes de collecte de cas d'usage. J'en ai animé moi-même, j'en ai prescrit en avant-vente, et je continue de penser qu'ils sont utiles au démarrage d'un programme IA. Si l'on choisit d'en faire l'un des piliers d'une première phase d'IA pour tous, on a raison.

La collecte sert plusieurs fonctions, et toutes sont précieuses. Elle démocratise le sujet — elle dit aux collaborateurs que leurs pratiques nous intéressent et que leur regard sur leurs frictions compte. Elle cartographie un terrain que les directions n'ont pas le temps de parcourir, et révèle des cas qui nichent dans les irritants quotidiens d'un poste particulier. Elle signale un engagement managérial — une organisation qui prend la peine de demander signale qu'elle prend le sujet au sérieux. Et elle nourrit la pédagogie collective. On ne forme pas mieux à l'IA générative qu'en demandant aux collaborateurs de décrire eux-mêmes les usages qu'ils en feraient.

Le problème n'est pas qu'on collecte. Le problème est qu'on attend de la collecte ce qu'elle ne peut pas donner.

Ce qu'une collecte ne sait pas faire

Le malentendu se loge ici. On présente souvent un tableau de cas d'usage comme la matière première d'une stratégie, comme si l'addition des idées remontées allait, par sédimentation, faire émerger un cap. C'est une espérance qui se comprend, mais qui ne tient pas.

Une collecte est polyphonique. Chaque métier voit son besoin, parce que chaque métier voit son métier. Aucun ne voit l'ensemble. Le contrôle de gestion remonte une vision du contrôle de gestion. Le marketing une vision du marketing. La R&D une vision de la R&D. Et c'est très bien — c'est même le propre d'une bonne collecte. Mais une stratégie d'entreprise n'est pas la somme des regards métier. C'est l'arbitrage entre eux.

Une collecte est démocratique. Tous les cas d'usage entrent dans le tableau avec la même dignité formelle, qualifiés sur les mêmes critères, scorés selon la même grille. Or une stratégie, par nature, est hiérarchique. Elle dit ce qui compte le plus, ce qui compte moins, ce qui ne compte pas du tout — et l'assume. Cette hiérarchisation ne sort pas d'un tableau Excel. Elle sort d'un acte de volonté.

Une collecte est terrain. Elle ne voit pas le marché concurrentiel, ni les arbitrages financiers à l'échelle du groupe, ni la trajectoire à 3-5 ans dans laquelle la direction a déjà engagé l'entreprise. Or une stratégie IA digne de ce nom doit, par nature, articuler ces trois horizons — et personne, dans la collecte, n'est en position de le faire. Pas parce que les collaborateurs manquent d'intelligence ou de bonne volonté, mais parce que ce n'est pas leur mandat.

Mon objection tient ici. Une collecte est un livrable d'idéation. Elle a la richesse, l'épaisseur, la légitimité d'un dispositif d'écoute. Mais on lui demande, en silence, de jouer le rôle d'un livrable d'arbitrage stratégique, qu'elle ne peut pas tenir. Ce n'est pas qu'elle est insuffisante. C'est qu'elle n'est pas du même ordre.

C'est ce que j'appelle le piège du Tout-Terrain : l'illusion qu'un terreau suffisamment riche en idées finira par produire spontanément son propre cap. Or aucun terreau, si dense soit-il, ne fait éclore une décision.

Le geste manquant — décider, pas additionner

Alors, qui décide ? Si ce n'est pas la collecte, c'est qui, et de quoi ? Je pose la question à chaque mission qui s'enlise, et la réponse est toujours la même.

C'est le COMEX. Pas comme arbitre lointain qui valide la liste, mais comme instance qui pose en amont les axes stratégiques où la collecte ira ensuite chercher de la matière. Décider, ce n'est pas additionner. C'est dire : ces deux ou trois axes sont les nôtres, ils s'articulent à notre trajectoire d'entreprise, ils engagent ce que nous voulons devenir dans cinq ans.

Une donnée publique éclaire cette mécanique. Selon Bpifrance Le Lab (juin 2025), 73 % des projets IA en ETI sont impulsés par le dirigeant. L'enquête ne dit pas que ces projets réussissent davantage — elle dit que là où l'IA avance, le dirigeant est en première ligne. C'est cohérent avec ce que je vois sur le terrain : quand le dirigeant ne porte pas le cap, personne ne le porte à sa place.

On le fait tous les jours dans d'autres domaines. Aucun comité de direction n'attend du terrain qu'il décide de la stratégie commerciale, du positionnement de marque ou de la politique d'investissement. Sur ces sujets, le COMEX trouve normal de poser le cap, puis de descendre la déclinaison opérationnelle dans l'organisation. Sur l'IA, étrangement, on tolère l'inverse. On laisse remonter une liste, on espère qu'elle dictera la direction, et on s'étonne ensuite que personne ne sache par où commencer.

Cette anomalie vient, je crois, d'une époque que nous avons quittée sans nous en apercevoir. En 2023, quand l'IA générative est entrée en entreprise, personne ne savait quoi en faire — pas même les COMEX. Demander au terrain de défricher avait alors du sens. Le bottom-up était une saine humilité d'une direction qui ne pouvait pas savoir avant que le terrain n'ait essayé. Mais nous sommes en 2026. Sans tout savoir — l'agentique est encore en mouvement, les usages sectoriels se cherchent — le COMEX dispose désormais d'assez de matière pour poser un cap, quitte à le réajuster ensuite. Ce qui était humilité légitime en 2023 devient évitement en 2026.

Décider est un acte politique. Le mot peut surprendre dans un article sur l'IA, mais il est juste. Décider, c'est trancher entre des appartenances possibles. C'est assumer qu'on ne fera pas tout. C'est nommer ce vers quoi on va et, par soustraction, ce vers quoi on ne va pas. Ma formation de juriste me souffle qu'une décision a un poids que l'agrégation n'a pas — elle est motivée, exposée, et signée. Une décision stratégique d'entreprise n'épouse pas les formes du droit, mais elle en partage l'exigence centrale : quelqu'un en répond. La collecte n'a pas cette structure. Elle agrège, elle ne tranche pas. Excellent outil de phase d'écoute, piètre outil de phase d'arbitrage.

La collecte au service du cap, pas l'inverse

Tout cela ne signifie pas qu'il faut renoncer à la collecte. Il faut renoncer à attendre d'elle ce qu'elle ne peut pas faire, et la remettre à sa juste place — qui est belle.

Concrètement, l'inversion est simple à formuler, plus exigeante à pratiquer. Le COMEX décide d'abord. Il pose deux ou trois axes structurants pour son programme IA, articulés à la trajectoire d'entreprise existante. Ce ne sont pas, à proprement parler, des choix stratégiques au sens où on l'entend chez Porter — ils ne redessinent ni le positionnement, ni les marchés visés. Ce sont des engagements de transformation à fort impact, qui doivent être signés au plus haut niveau parce qu'ils tranchent des arbitrages que le terrain ne peut pas porter seul. Par exemple : « nous allons réduire de moitié le délai de mise en marché de nos nouvelles offres » ou « nous allons doubler la productivité de notre direction juridique sur les contrats récurrents ». Ces axes sont peu nombreux, hiérarchisés, exposés au marché et à la concurrence, défendables devant un actionnaire. Ils sont rares. C'est leur valeur.

Une fois ces axes posés, la collecte retrouve toute sa puissance. Mais elle est désormais ciblée. On ne demande plus aux métiers « quels usages voyez-vous pour l'IA dans votre quotidien ? » — question si large qu'elle produit un tableau de quatre-vingts lignes —, mais « sur l'axe que nous avons choisi, quelles sont les frictions, les irritants, les opportunités que vous voyez de votre poste ? ». La même intelligence terrain remonte, la même richesse polyphonique, mais elle peuple un cap au lieu de chercher à le dessiner. Le bottom-up n'écrit plus la stratégie. Il l'incarne.

Cette articulation est la chaîne d'engagements que j'évoquais à propos des managers, prolongée vers le haut. COMEX qui sème le cap, managers qui le cultivent au quotidien, équipes qui en font remonter les fruits — chaque maillon dans son mandat propre, aucun ne se substituant à l'autre. La collecte ne remplace pas la décision, et la décision ne remplace pas la collecte. L'une et l'autre, mais dans cet ordre-là.

Aucune addition d'idées, si patiente soit-elle, ne remplace la rareté d'une décision. C'est peut-être là, plus que dans la qualité du tableau ou le nombre d'ateliers tenus, que se loge aujourd'hui la maturité d'un programme IA. Devant quatre-vingts lignes scorées et neuf mois de collecte, la vraie question n'est plus « qu'avons-nous trouvé ? » — c'est « qu'avons-nous décidé d'abord ? »