FinOps en 2025 - FinOps, gouvernance et automatisation : sortir du modèle artisanal

<FinOps en 2025 - Le passage à l'ère du Cloud+

Tout commence et tout finit par un tableau Excel... cette maxime s'applique sans aucune doute aux pratiques FinOps. Une approche artisanale, pragmatique, qui a permis d’amorcer les premiers gains. Mais en 2025, ce modèle montre ses limites. La diversité des périmètres à piloter, la vitesse de déploiement des ressources, et la pression budgétaire rendent cette méthode intenable. Il faut passer à l’échelle.

Cela ne signifie pas industrialiser pour industrialiser. Il s’agit de faire évoluer la pratique vers un modèle structuré, outillé, et ancré dans la réalité des usages. Le sujet n’est pas uniquement technique. Il touche à la manière dont les décisions sont prises, dont les responsabilités sont réparties, et dont les outils sont intégrés dans les processus métier.

Dans certaines entreprises, les demandes de nouveaux environnements passent par des workflows intégrant des contrôles budgétaires automatisés. Des politiques de tagging sont appliquées par défaut via des pipelines CI/CD. Les engagements de type Reserved Instances ou Savings Plans sont gérés dynamiquement selon les patterns de consommation. Ce ne sont pas des gadgets, ce sont les fondations d’une gouvernance continue.

Mais pour que cela fonctionne, encore faut-il que les règles soient explicites, partagées et comprises. Trop souvent, les politiques de coût restent opaques, perçues comme des contraintes descendantes sans lien avec la réalité opérationnelle. L’automatisation efficace suppose l’inverse : des règles claires, co-construites, et adaptées aux contextes métier. Ce n’est qu’à cette condition qu’elles seront acceptées — et respectées.

Certaines entreprises choisissent de formaliser cette gouvernance à travers des chartes ou des pactes FinOps, établis avec les équipes produit, tech et finance. D’autres intègrent les référentiels FinOps dans leur cycle de revue trimestrielle, au même titre que les indicateurs de performance. Dans tous les cas, la gouvernance n’est pas un organe de contrôle, mais un cadre de responsabilisation collective.

La clé est là : faire en sorte que la maîtrise des coûts ne soit pas un sujet d’exception, traité en urgence quand les budgets dérapent, mais une compétence distribuée, ancrée dans le fonctionnement normal de l’organisation. Cela suppose un travail de fond sur les rôles, les droits, les alertes, les marges de manœuvre. Une entreprise mature sur le sujet ne cherche pas à valider chaque euro. Elle s’assure que chaque équipe dispose d’un cadre clair pour agir de manière autonome.

Et quand ce cadre est en place, l’automatisation devient un levier de fluidité, pas de rigidité. Les décisions se prennent plus vite, les arbitrages sont éclairés, les risques budgétaires sont anticipés plutôt que subis. Le FinOps cesse d’être une cellule d’alerte en bout de chaîne pour devenir une fonction d’alignement stratégique, intégrée au rythme réel de l’entreprise.

En 2025, automatiser sans gouverner, c’est accélérer le flou. Gouverner sans automatiser, c’est ralentir l’adaptation. La combinaison des deux, intelligemment orchestrée, permet de sortir d’un modèle artisanal pour construire une gestion économique du SI qui soit à la fois réactive, fiable et soutenable.

Cet article fait partie de la série "FinOps en 2025, FinOps à l'ère Cloud+"