Le développement augmenté existe d’ores et déjà. Souvent regardés de haut, les outils de GenAI sont une évolution naturelle des fonctionnalités d’autocomplétion. À adopter d’urgence pour en tirer tous les bénéfices.
Même si l'IA est privilégiée, il faut toujours partir de la stratégie et des problèmes à résoudre, prévient la HBR, dont l'approche 3P fait écho au Tech, Orga, Culture de WEnvision.
"The Software Architect Elevator" est une de feuille de route pour les architectes. En embrassant le changement, en comprenant les systèmes organisationnels et en favorisant une communication efficace, les architectes peuvent jouer un rôle central en conduisant les organisations vers le succès.
Le FinOps est un processus d’amélioration continue. Une entreprise ne passera pas directement du stade “zéro contrôle sur les dépenses Cloud” au stade “gourou du FinOps”, même en appliquant toutes les bonnes pratiques une à une. La démarche FinOps requiert un changement culturel de la part des équipes et des organisations. L’approche doit donc nécessairement être progressive, de façon à ce que chaque personne concernée prenne conscience des enjeux mais aussi des bénéfices liés à la mise en œuvre de la démarche.
La Fondation FinOps a découpé le processus en 3 grandes étapes : Informer, Optimiser et Opérer. L’objectif est de mettre en œuvre des éléments de chacune de ces étapes à chaque passage et de parcourir le cycle de façon continue, en affinant à chaque fois ce qui a été mis en place et en activant d’autres aspects.
Avant de se lancer bille en tête dans des opérations de réduction des coûts, il est nécessaire de bien comprendre à quelle fin l’argent est dépensé, dans quelles ressources, pour quels projets et si ces niveaux de dépense sont normaux ou non, etc.
Cette phase d’information met donc l’accent sur 3 grands éléments :
Avoir une vision claire des coûts “pleinement chargés”
Cela nécessite de savoir calculer l’amortissement et la répartition des coûts des ressources aux différentes équipes projets. Il faudra donc au préalable définir une politique de labellisation des ressources. Cela permettra d’attribuer à chacun les coûts, que ce soit pour information (“showback”) ou refacturation (“chargeback”).
Permettre une prise de décision en temps réel
Toutes les personnes impliquées (décideurs, financiers, ingénieurs) doivent disposer des éléments d’information au plus tôt de façon à pouvoir agir en conséquence. Il faut donc pouvoir identifier rapidement les anomalies (à l’aide de seuils prédéfinis mais aussi grâce à une surveillance automatisée capable de détecter des comportements anormaux) ainsi que les services sous-utilisés voire non utilisés.
Comparer les performances budgétaires
Au-delà du reporting en temps réel, il est nécessaire d’analyser les tendances sur des périodes données et de les comparer entre elles, de façon à détecter des variations et en comprendre la raison. Cela permet aussi de pouvoir se comparer à d’autres équipes, voire d’autres entreprises, et de se fixer des objectifs.
La facture du Cloud dépend de deux grands facteurs : l’usage des ressources et leur coût unitaire. La phase d’optimisation vise à jouer sur ces deux leviers.
Optimiser l’usage
Optimiser l’usage consiste à étudier les workloads et les ressources qu’ils utilisent, de façon à pouvoir formuler des recommandations : le code peut-il être optimisé pour consommer moins de ressources ? Les ressources allouées sont-elles adéquates ? Serait-il mieux de recourir à un autre type de service, voire à un autre fournisseur de Cloud ? En plus de ces examens, il peut être judicieux d’automatiser un certain nombre de choses, de la détection d’anomalies à l’extinction de certains services pendant la nuit, les périodes de vacances, etc.
Optimiser les coûts
Il s’agit ici de sélectionner les bonnes options de réservation de ressources, voire de négocier certaines réductions directement avec les fournisseurs de Cloud. Il faut aussi faire attention aux licences des logiciels utilisés : certaines ne sont pas adaptées à un usage dans le Cloud et peuvent réserver de mauvaises surprises. Le recours à des offres négociées sur les places de marché des fournisseurs de Cloud peut constituer une alternative intéressante dans certains cas.
Durant cette phase, les équipes prennent acte de ce qui a été fait dans les deux premières phases et agissent en fonction. Les modifications (redimensionnement, changement de service…) sont appliquées. On essaie de s’accorder sur des métriques et des objectifs. Au vu des actions et des objectifs, des workflows peuvent être établis, et automatisés, qu’il s’agisse de pousser de l’information et des recommandations aux équipes projets, ou bien de gérer le cycle de vie des labels attachés aux ressources. Enfin les décideurs et financiers, disposant d’une vision beaucoup plus claire de la dépense Cloud, peuvent revoir leur position sur le degré de contrôle qu’ils souhaitent avant d’engager des dépenses, ainsi que l’enveloppe globale qu’ils allouent à l’innovation dans le Cloud.
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