La stratégie comme rempart contre l'obésité fonctionnelle et informationnelle

Nous n'avons pas de stratégie. J'entends cette plainte depuis vingt ans, et je l'ai formulée plus souvent qu'à mon tour. Ou bien nous en avons une, présentée en janvier, rangée en février, trop générale pour trancher quoi que ce soit. Cette absence a toujours coûté. Mais elle coûtait lentement, et l'on vivait avec.

Elle est sur le point de coûter très vite. Les agents produisent sans relâche, des fonctionnalités et de la matière textuelle. Pour dire ce qui doit entrer et ce qui doit sortir, un humain a besoin d'une seule chose. Celle que ces organisations n'ont jamais écrite.

Deux obésités, un même mécanisme

Pendant longtemps, la rareté a tenu lieu de stratégie. Construire coûtait cher, donc on choisissait. Documenter prenait du temps, donc on écrivait peu, et ce peu était choisi. Personne ne le vivait comme une vertu. C'en était une, par défaut, et elle dispensait de la vraie.

Les agents retirent ce garde-fou sur les deux fronts. Côté produit, j'ai nommé le risque cet été, l'obésité fonctionnelle, cette revanche du backlog qui transforme des années de « non » en « oui » en quelques sprints. Côté connaissance, chaque réunion laisse son transcript, chaque agent ses rapports, et tout cela retourne dans les bases que d'autres agents liront ensuite. Dans les deux cas, ce n'est pas un excès de richesse. C'est une perte de forme.

C'est ce que j'appelle l'obésité informationnelle : l'état d'une base de connaissance qui a confondu ce qu'elle peut absorber avec ce qu'elle doit retenir, et qui s'est épaissie jusqu'à ne plus savoir ce qu'elle sait.

Le mot a un cousin, l'infobésité, que Caroline Sauvajol-Rialland décrivait dès 2013. Ce qui change, c'est le lecteur. Un humain submergé finit par trier, ignorer, oublier, et cet oubli le protège. L'agent lit tout ce qu'on lui sert. Il n'oublie rien.

Et il y perd. Trois chercheurs ont mesuré ce printemps un effet qu'ils ont baptisé The First Drop of Ink. Dans de longs textes donnés à lire à des modèles, ils ont glissé des documents trompeurs, proches du sujet mais faux. Les dégâts surviennent dès les premiers pour cent. Sur l'un de leurs tests, près de 60 % de la baisse de performance est acquise quand un document sur dix est trompeur. Une autre étude, publiée en février, tient en quatre mots. Long context, less focus.

Une base obèse n'est pas seulement lourde. Elle est remplie de leurres, et l'agent retient le mauvais avec l'assurance qu'on lui connaît. On m'objectera que ces études portent sur des modèles plus modestes que les modèles frontière, et que le problème sera résolu dans deux ans. Peut-être. Mais la taille de l'estomac ne règle pas la question du régime. Les chercheurs le disent eux-mêmes, retirer les leurres après coup ne rétablit presque rien. Tout se joue en amont, au moment où quelqu'un décide de ce qu'on donne à lire.

Le sens de l'essentiel, et d'où il vient

Ce quelqu'un, c'est l'humain. Pas parce qu'il lit mieux que l'agent, il lit infiniment moins. Parce qu'il sait, ou devrait savoir, ce qui est essentiel.

Face à la matière textuelle, il ne trie plus à la main. Personne ne relira les milliers de transcripts d'un trimestre. Il installe ce qui filtrera à sa place, les critères d'entrée, les sources qui priment, la durée au-delà de laquelle un document non confirmé n'est plus servi à l'agent. Un cuisinier ne retire pas les impuretés d'une sauce une à une. Il choisit la finesse du chinois.

Face aux fonctionnalités, pas de tamis. Il tempère l'engouement. Devant chaque demande légitime prise isolément, il rappelle ce qu'elle fait à la silhouette de l'ensemble. Geste plus modeste, et plus inconfortable, parce qu'il freine des équipes qui ont attendu longtemps.

Filtrer d'un côté, freiner de l'autre. Mais avec quoi ? Le sens de l'essentiel ne tombe pas du ciel. Pour dire qu'une fonctionnalité trahit le produit, il faut savoir ce que le produit promet. Pour dire qu'un document ne mérite pas d'entrer, il faut savoir ce que l'entreprise a besoin de savoir. La matière du tri est la même des deux côtés, et elle porte un nom que l'on croyait réservé aux comités exécutifs.

La stratégie.

La matière première du non

Michael Porter écrivait en 1996 que l'essence de la stratégie consiste à choisir ce qu'on ne fera pas. C'était un conseil pour dirigeants. C'est devenu une consigne de travail quotidienne, parce que les agents ont rendu le « faire » presque gratuit, et que le « ne pas faire » est tout ce qui reste à décider.

Que la stratégie guide le choix des fonctionnalités, on le sait, même si on le pratique peu. Ce qui est nouveau, c'est qu'elle doit aussi devenir le prisme à travers lequel l'entreprise lit sa propre masse d'informations. Une organisation qui joue sa différence sur la relation client ne range pas un irritant client et un compte rendu de réorganisation avec le même soin. Une autre, qui la joue sur la conformité, inversera l'ordre. Les filtres diffèrent. La source est la même.

Sans stratégie, toutes les informations se valent, et une base où tout se vaut ne dit plus rien à l'agent qui la lit. Sans stratégie, toutes les fonctionnalités se valent, et le product manager qui dit non n'oppose que son humeur à l'enthousiasme des autres. Il perdra. D'autant plus vite que la production ne lui laisse plus le temps de gagner.

L'IA ne sera pas frugale par vertu, elle n'en a aucune. Demandez un compte rendu à un agent, il en produit un. Demandez-lui d'enrichir la base, il l'enrichit, consciencieusement, à chaque fois. J'ai écrit que l'accélération n'avait pas d'opinion sur la direction. Elle n'en a pas davantage sur la quantité. La stratégie est cette opinion. Elle donne aux humains de quoi limiter les agents, et rien d'autre ne le fera.

Le réflexe, devant une obésité, c'est le régime. Grand ménage du backlog, nettoyage de la base, et l'on repart. Ça tient trois semaines. Ce qui tient, c'est l'hygiène de vie, et celle d'une entreprise s'appelle la stratégie. Elle dit, chaque jour, ce qui entre dans l'assiette et ce qui n'y entrera jamais.

Une absence que l'on ne pourra plus cacher

Pourquoi s'en est-on passé si longtemps ? Parce que la production masquait le vide. Quand tout coûte cher, les arbitrages se font quand même, à la petite semaine, et chacun peut croire qu'une stratégie les guide. La rareté faisait le travail. La stratégie n'avait qu'à signer.

Les agents retirent cette couverture. Je décrivais l'agentique comme un révélateur photographique, qui fait apparaître vite et en grand ce qui était déjà sur la pellicule. L'absence de stratégie sera la première chose qu'il révèle. Une entreprise sans cap qui produisait peu ressemblait à une entreprise prudente. Une entreprise sans cap qui produit tout ressemble à ce qu'elle est.

Et l'on ne comblera pas ce vide en le confiant à l'IA. Un agent rédige très bien une stratégie, avec les mêmes mots que tout le monde. C'est justement le problème. Ce que l'entreprise accepte de ne pas être, aucun modèle ne le sait à sa place. Et une stratégie que personne n'a choisie ne donnera à personne le courage de retirer quoi que ce soit.

Le pain fixe la taille du sandwich

Revenons à l'image qui a ouvert ma réflexion sur la sandwich team. Les humains sont le pain, l'IA est au milieu. On l'a lue comme une question de place. Où l'humain reste-t-il dans la boucle ?

Je la relis comme une question de mesure. Le pain ne tient pas seulement la garniture, il en fixe la quantité. Sans les deux tranches, la couche du milieu grossit sans fin, et ce n'est plus un sandwich, c'est une assiette qui déborde. La tranche du dessus décide de ce qui entre. La tranche du dessous décide de ce qui sort, et c'est le geste qui demande le plus de courage. Retirer une fonctionnalité que trois clients utilisent encore. Retirer une procédure remplacée depuis deux ans que l'agent lit comme si elle était vivante.

Mais le pain n'est pas fait de bonne volonté. Il est fait de stratégie. Elle donne au product manager de quoi tenir sa silhouette, au propriétaire d'un domaine de connaissance de quoi régler son filtre, au dirigeant de quoi arbitrer entre les deux. Les tranches sont humaines, la pâte est stratégique. Une organisation qui n'a jamais pétri la sienne découvrira que ses humains, aussi lucides soient-ils, n'ont rien dans les mains.

Le rôle de l'humain, dans cette image, ressemble à celui d'un coach d'hygiène de vie. Il ne prescrit pas un énième régime. Il tient dans la durée ce que l'entreprise a décidé d'être, et il le rappelle devant chaque tentation, la fonctionnalité qui fait envie comme le transcript de plus.

On a déploré l'absence de stratégie comme on déplore le temps qu'il fait. La période de tolérance se termine. Les agents prennent la production. Ce qu'ils nous laissent, c'est le choix, et le choix suppose un cap.