Quand produire ne coûte plus rien, l'obésité fonctionnelle guette

Les squads agentiques rendent la production de fonctionnalités presque gratuite, et la rareté ne nous protège plus — plaidoyer pour la diète fonctionnelle

Pendant des années, le quotidien des équipes produit a ressemblé à une longue frustration. Un delivery lent, des capacités limitées, et cette discipline douloureuse qui en découlait : prioriser de façon drastique, renoncer à l'immense majorité de ce qu'on aurait voulu construire, espérer sortir trois fonctionnalités quand le backlog en réclamait trente. J'ai passé une bonne partie de ma carrière dans ces comités d'arbitrage où l'on enterrait, trimestre après trimestre, des idées auxquelles des équipes entières tenaient.

Et pourtant. Cette contrainte que nous avons tous maudite avait une vertu qu'on ne voyait pas, parce qu'elle était cachée dans la frustration elle-même. Chaque arbitrage forcé nous ramenait à la question de fond : qu'est-ce qui sert vraiment la promesse de valeur de ce produit ? La rareté nous obligeait, régulièrement, à nous recentrer — sur le positionnement, sur les OKR, même imparfaitement définis, sur ce qui méritait de vivre. On ne priorisait pas par sagesse. On priorisait parce qu'on n'avait pas le choix. Mais le résultat était le même : le produit gardait une colonne vertébrale.

C'est cette protection involontaire que les squads agentiques sont en train de nous retirer.

La revanche du backlog

Je comprends l'enthousiasme qui monte, et je le partage en partie. Des années de « NON ! » accumulés, des fonctionnalités sacrifiées qui dorment dans les backlogs, des métiers qui ont appris à ne plus demander — et soudain, une capacité de production qui change d'ordre de grandeur. La tentation est immense, et parfaitement humaine : sortir enfin tout ce qu'on n'a pas pu sortir depuis si longtemps. La revanche du backlog.

Je vois déjà cette dynamique s'amorcer dans plusieurs organisations. Et je crois qu'elle mérite qu'on s'arrête deux minutes avant de céder, parce qu'elle contient deux risques qui ne se voient pas au moment où l'on appuie sur le bouton.

Le premier est stratégique. Si produire devient trivial pour tout le monde, tout le monde va produire — et les produits concurrents vont se mettre à se ressembler. Chaque acteur comblera ses manques fonctionnels à toute vitesse, chacun rattrapant les fonctionnalités des autres, et le positionnement qui faisait la différence hier se lissera. Quand tout le monde peut tout construire, avoir plus de fonctionnalités ne différencie plus personne.

Le second est plus insidieux, parce qu'il se paie plus tard. Le millefeuille fonctionnel. Couche après couche, le produit s'épaissit : chaque ajout se justifie isolément, aucun ne se justifie ensemble. À terme, c'est un enfer pour les utilisateurs, qui naviguent dans une interface devenue labyrinthe. C'est une source de coût permanente pour les équipes de développement, qui maintiennent chaque couche du millefeuille, y compris celles que plus personne ne mange. Et c'est un piège qui se referme : une fois les utilisateurs embarqués sur une fonctionnalité, la rationalisation a posteriori — le refactoring fonctionnel — devient un chantier politiquement presque impossible. Retirer une fonctionnalité utilisée, même mal, même par trois clients, coûte plus de courage que d'en ajouter dix.

L'obésité fonctionnelle n'est pas un excès de richesse

Il faut nommer ce risque pour ce qu'il est. C'est ce que j'en suis venue à appeler l'obésité fonctionnelle : l'état d'un produit qui a confondu sa capacité à produire avec sa raison d'être, et qui s'est épaissi jusqu'à perdre sa silhouette. Ce n'est pas un excès de richesse, c'est une perte de forme. Un produit obèse n'est pas un produit généreux — c'est un produit dont plus personne, ni les utilisateurs ni les équipes, ne sait dire ce qu'il est.

Le pendant existe, et c'est lui qui m'intéresse : la diète fonctionnelle. Non pas construire moins par principe, mais choisir ce qui compose le produit avec la même exigence qu'avant — alors que plus rien ne nous y oblige. Le bon combo fonctionnel, celui qui assure un positionnement clair face aux concurrents et une simplicité d'usage pour l'utilisateur final. La diète n'est pas une privation. C'est une composition.

C'est exactement le renversement que je décrivais dans mon précédent article : pendant vingt ans, le coût de l'exécution nous forçait à choisir. Ce garde-fou disparaît. La discipline qui nous était imposée de l'extérieur doit maintenant venir de l'intérieur — et c'est une compétence que beaucoup d'organisations n'ont jamais eu à développer, précisément parce que la contrainte le faisait à leur place.

Le rôle produit s'élève, ou il disparaît

Ce fil me ramène à la sandwich team. Depuis le premier article de cette série, une question revient sans cesse : que fait encore un product manager, concrètement, quand les agents absorbent la production ? Voilà une partie de ma réponse — elle se précise à mesure que j'observe.

Une partie fastidieuse du métier va effectivement s'éloigner — la rédaction de tickets détaillés, la documentation d'exécution, tout ce que la couche médiane absorbe déjà. Je ne le regretterai pas, et je crois que peu de product managers le regretteront. Mais ce temps libéré n'est pas un gain de confort. C'est un déplacement de responsabilité, vers ce que personne d'autre ne tiendra : la cohérence fonctionnelle de l'ensemble, le positionnement du produit dans son marché, et cette diète — décider ce qui entre, et surtout ce qui n'entre pas, quand plus aucune contrainte de capacité ne dit non à notre place.

Le product manager de demain ne sera pas jugé sur le nombre de fonctionnalités livrées. Il le sera sur la silhouette de son produit. Dans un monde où tout le monde peut tout construire, dire non redevient le geste produit le plus qualifié — et le plus rare.

Je termine sur une prudence, fidèle à ce que ce terrain mouvant impose. Ce déplacement du rôle, je le vois se dessiner, je ne l'ai pas encore vu s'installer dans la durée. Et je sais que la pression inverse sera forte : des années de frustration accumulée pèsent lourd, et le premier réflexe des organisations sera probablement de produire, beaucoup, avant de composer.

Un dernier élément me fait pourtant penser que la diète finira par s'imposer, de gré ou de force. Il n'est pas exclu que l'économie s'en charge à notre place : les tokenomics — le coût bien réel de ce que consomment les agents, aujourd'hui masqué par les subventions de la course au marché — pourraient ramener tout le monde à la rationalisation, comme la facture cloud a fini par rattraper les architectures dispendieuses. Cette période de fast-food fonctionnel à volonté n'est pas saine, et je doute qu'elle dure. Autant anticiper, et choisir sa diète avant qu'elle nous soit prescrite.

Alors, dans votre roadmap des douze prochains mois : qu'avez-vous décidé de ne pas construire — et qui le défend ?

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Article satellite du cluster « Sandwich team » : Le rôle du product manager, ce qui bouge, ce qui reste, ce qui se renforce, et Squads agentiques, ce que l'accélération ne décidera pas pour vous (juillet 2026). Nourri d'observations de missions anonymisées.